第一章 企业内部调研分析.doc

哈佛战略管理决策分析及经典案例注：黄色标记表示不理解的地方前言：企业战略每两三年甚至每年就需全面重新审视，调整。不同行业市场成熟度不同，变化速度不同，其业内企业战略制定周期及其精细固化程度也不同。Chapter1:企业内部调研分析目的：分析企业内部优势与劣势，确定企业核心竞争力。具体内容：分析研究企业目前的总体经营现状，产品结构和特征以及各产品市场营销状况；分析企业的核心能力实现状况；分析企业具有的资源优势和资源潜能；分析研究企业现有的管理制度和执行过程；分析企业的人力资源管理与岗位优化管理；解剖现存的企业文化和老板的价值观念；分析企业现有的战略构想与战略的实施情况；战略差异性对象：索尼问题：（1）索尼的技术开发与市场的需求发生了偏差。整体战略的实现还需要过程的严格监控，在总体方向正确的前提下，也有可能由于部分环节或阶段的工作推进与市场的需求发生了偏差，不及时调整的话很有可能“一着不慎，满盘皆输”。（2）自身企业文化的影响。索尼拥有傲慢，严格要求的管理人员，自豪并富有干劲的工程师，让想象力自由自在驰骋的发明家。结果导致各部门相互竞争，产品开发人员以发现新功能并让工程师们难以制造而自豪，傲慢的管理人员则经常参加研发部门的产品计划会议，并且“煽风点火“：“你们不是在研究欲望，而是在创造欲望。”产品的决策过程所体现的更倾向于一家风险投资公司的风格。在精密制造业的各种产品正越来越密切地结合在一起时，这种企业文化很可能是使其产品失去兼容性的祸首。（3）多元化发展引起的竞争。索尼努力进行横向的扩张和纵向的延伸，但它的成绩并没有随着迅速扩张的规模而上升，反而在众多的领域开始遭遇失败。多元化发展意味着在所有领域遭遇竞争对手。独特的战略：针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售，并用独特的方法进行市场营销，强调产品技术的原创性。经营效率竞争要求把相同或者相似的活动做得比竞争对手更好，而战略竞争的本质是以区别于竞争对手的方法展开商业竞争活动。如果生产所有品种的产品满足所有市场的需求，占有所有顾客的最好的方法是相同的，那么经营效率决定了公司的绩效率，然而对经营活动进行取舍可以使公司能够在它选定的位置上取得独特的成本与顾客价值。评价：变化的战略。战略从来都不是静态的，因为市场是变化的，一种战略不可能保持一个静态企业的持续胜利。一个企业必须进行持续的、新的定位，以保持自己永久的战略差异性，这才是企业获得胜利的根本。市场已经转变为“不间歇化的市场“，市场创新主体增多，具有技术优势的企业不可能垄断技术，消费者接受新产品的速度加快。这个新市场是一个速度的市场也是一个创新的市场，这样的市场不可能给一个企业更多的时间让你一劳永逸。进入这样一个新的市场就等于开始没有终点的速度与创新的比赛。企业需要永远有活力的新产品。成功的企业首先是产品的成功，失败的企业也就是产品的失败，即产品竞争力的衰落。优秀的品牌保证不了没有竞争力的产品的胜利，一个企业要长盛不衰必须保证自己产品永远有竞争力，千万不要认为我们创造了一个好品牌，就可以在产品创新上休息一下。保持最快的速度。光有创新和低成本是不够的，必须具有超前的速度。在这样的时代，产品、成本有竞争力，没有速度所有的活动都是白搭。优秀的企业不是在市场上与竞争对手搞肉搏战，而是在你还没反应的时候，我已经行动，在你行动的时候我已经收获了，速度保证了自己永远不跟竞争对手呆在一起。品牌的优势永远只是暂时的。对于企业而言，需要的是“一百年太久，只争朝夕”的精神。革故鼎新，战略高屋建瓴，战术运用得当，节奏控制稳健，定位准确，做正确事与正确地做事，激情内敛而又收放自如，这样才能在历史发展的长河里历经大浪淘沙而岿然屹立！！！特许经营对象：吉尼罗食品公司问题：（1）缺乏吸引力，缺乏自己的形象，表现不能始终一贯，。快餐经营不同于为超级市场提供包装食品的生意，它们的促销手段、竞争方式、设备要求以及对管理的要求不同。该公司的商标没有显著特征，使用也不普遍，这使得它在众多的产品标志中显得毫不起眼。商店的建筑风格、座位布置也缺乏独到之处，难以吸引顾客。与此同时，麦当劳公司把握其方向，即使资金雄厚，同样具有迅猛发展的条件也没有四处伏击，而是选准了市场，然后在此基础上树立起独特的商标和企业形象。其失败与周围环境的制约有着直接的联系，一个优秀的管理者应当认识到这种联系，并采取措施及时地改正错误。（2）不能根据环境的变化随时变动产品种类，舍不得花促销费用。事实上，一定的促销手段能加深人们对公司形象的认识。（3）选择特许经营人失误，以及特许经营人培训不到位。新的经营者应该被教会怎样判断企业状况，以及怎样针对问题采取措施。在特许经营人培训方面缺少严密的计划。（4）盲目的发展，市场不稳定。忽视现有销路的完善和公司现有的问题，一味强调占领市场。结果，摊子铺得很大，使得像商店