管理学原理3-2.ppt

（4）买方的讨价还价能力研究 买方讨价还价能力影响因素主要包括： 买方是否大批量或集中购买 买方这一业务在其购买额中的份额大小 产品或服务是否具有价格合理的替代品 买方面临的购买转移成本大小 这一业务对于买方的重要程度 买方后向一体化能力 买方行业获利状况 买方对产品是否具有充分信息 （5）供应商讨价还价能力研究 供应商讨价还价能力影响因素主要包括： 供应商行业集中化程度 生产要素替代品行业的发展状况 本企业是否某供应商的主要客户 拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源 要素是否存在差异化或转移成本是否低 供应商前向一体化能力 2、行业内战略群分析 所谓行业内战略群（Strategic Groups within Industry）是指某一行业内某些战略特征方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。 公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与母公司关系、与母国及东道国政府的关系。 战略群分析的方法主要应用行业内战略群分布图，其关键是选择恰当的战略变量（包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图轴。（以国内家电行业为例） 宽 品牌知名度 高 低 产品宽度 窄 海尔 小天鹅 新飞 三乐 海信 延伸阅读：广东省的产业集群 见word文档 （三）竞争对手 竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。其目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。 “在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？” 竞争对手的反应 其对目前的地位满意度 其可能的行动或战略转变 其弱点何在 对何种行动最敏感 假设 关于自身和行业的 现行战略 对手现在是如何竞争的 未来目标 企业各层级和各方面 能力 实力与不足 驱使竞争对手的因素 竞争对手的行动和能力 竞争对手分析的基本框架 1、未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命陈述，及不同层级的目标陈述。 2、假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的顾问单位或个人的背景。 3、现行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发展战略。 4、能力：研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值活动）。 （四）企业自身 企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（Value Chain）分析法。 价值活动 基本活动 辅助活动 内部后勤 生产作业 外部后勤 市场营销和销售 顾客服务 企业基本设施 人力资源管理 技术开发 采购 利润 （五）顾客（目标市场） 1、总体市场分析 市场容量分析、市场交易便利程度分析 2、市场细分 确定细分变量并细分市场、细分结构描述 3、目标市场确定 评价各细分市场、选择目标市场 4、产品定位 为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择 第六章 目标和战略 第一节 目标管理 第二节 战略分析 第三节 战略设计与战略选择 一、战略设计与展开 使命（mission） 使命是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动，都应当有一个使命。使命表明组织是干什么的，应该干什么。 目标（objective） 目标或各项具体目标是在使命指导下提出的，它具体规定了企业及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。 战略（strategy） 战略是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规划。 政策（policy） 政策是组织在决策或处理问题时，用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。 项目（programme） 项目是战略目标的具体展开。 预算（budget） 预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书。 程序（procedure） 程序规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。 规则（rule） 规则是针对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动的规定。 二、战略选择 （一）基本战略姿态 1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。 2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。 3.集中