管理学原理 第八讲 组织设计.ppt

部门化 是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。 组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品及地区。 职能部门化 按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 财务 经理 生产 经理 营销 经理 采购 经理 研发 经理 职能部门化 优点： 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，避免了重叠，有利于管理目标的实现 缺点： 不利于区分各产品对企业带来的贡献，不利于指导企业产品结构的调整 各部门负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体眼光，不利于管理人才的培养，也不利于“多面手”式的人才成长 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现 产品部门化 按照产品或服务的要求对企业活动进行分组 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 A产品总经理 B产品总经理 财务部 研发部 供应部经理 生产经理 营销经理 财务经理 供应部经理 生产经理 营销经理 财务经理 产品部门化 优点： 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点： 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，缺乏大局观和全局意识，这势必会影响到企业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本 区域部门化 按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动 总经理 研发部 日本市场部 财务部 人事部 法律部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部 生产部 营销部 人事部 财务部 区域部门化 优点： 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本 缺点： 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高 集权与分权 组织不同部门拥有的权力范围不同，会导致部门之间、部门与最高指挥者之间以及部门与下属单位之间的关系不同，从而组织结构不同。 集权与分权 “权力” 通常被描述成组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。 产生影响力的权力主要包括三种类型： 专长权 个人影响力 制度权（法定权力） ●权力的性质与特性 集权与分权的相对性 集权 是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中； 分权 是指决策权在组织系统中较低层次 一定程度上的分散。 子贱放权的故事 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。到任以后，他并不是忙于政务，却时常探亲自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。” 现代企业中的领导人，喜欢把一切事情揽在身上，事必躬亲，从来不放心交给手下人去做，使得他整天忙忙碌碌不说，还被公司的事物弄得焦头烂额。其实，一个聪明的领导人，应该学会放权，利用下属的力量，发挥团队协作精神。 集权与分权 组织中的集权倾向及其弊端 集权倾向产生的原因:历史惯性、领导个性、政策统一与行政效率。 过度集权的弊端:降低决策的质量、降低组织的适应能力和应变能力、降低组织成员的工作热情、防碍后备管理队伍的培养。 集权与分权 分权的标志与实现途径 分权的标志 决策的频度、决策的幅度、决策的重要性、对决策的控制程度。 分权的途径 制度分权 在组织设计与调整时，根据组织活动的目标、特征，规定各管理岗位的职责和权限。 授权 领