绩效管理绩效指标的设计.ppt

copyrjght ◎ 2005 by He Xiaogang 选择绩效评估指标的原则 信度原则（Reliability）：检测不同的观察者在不同的时间得出观测的结果是否一致，即要求量表具有稳定性、可靠性、一致性。 （1）再测估评（retest estimate）：在两个不同的时间点对同一个人实施同一测试，比较时间点1和时间点2测试的分数【稳定性】。 （2）复本估评（Equivalent-form estimate）：在实施测试后，测试专家认为与前一测试等值的测试【一致性】。 情景因素 · 时间安排 · 对照效应 · 主管心情 不恰当的绩效定义 · 评估者意见不一致 · 方法不一致 暂时的个人因素 · 心情 · 健康状况 不完全 不可靠 正确 评估 实际绩效（A） 评估绩效（B） copyrjght ◎ 2005 by He Xiaogang 信度与效度的关系：缺乏信度肯定无效度；有信度不一 定有效度。 缺乏信度效度不高 信度高但缺乏效度 信度和效度皆高 信度与效度的关系 copyrjght ◎ 2005 by He Xiaogang 选择绩效评估指标的原则 简明性原则：简单明确，便于操作 参与性原则：广泛地参与不仅受到企业文化的影响，而PM的一贯做法将潜在地影响到企业文化的创新与建设。 copyrjght ◎ 2005 by He Xiaogang 评估指标的形成 组织目标对岗位绩效指标形成的影响 （从理论上讲组织目标可以逐步分解到各个部门、个人，但这将遇到挑战）。 （1）“队生产”的影响（难以考核、搭便车）； （2）企业文化与价值观、利益相关者之间的博弈、企业所拥有的独特性资源； （3）组织绩效目标合理性与一致性的影响（上下级信息不对称，上级主观因素偏重，多重目标之间的相互冲突性） copyrjght ◎ 2005 by He Xiaogang 评估指标的形成 自上而下 自下而上 上下结合 绩效指标的建立机制 高层管理者就企业远景和战略目标等达成共识 找出不同方面的关键因素和行为要求 明确不同部门和员工的工作任务 确定绩效指标体系 高层管理者提出整体的战略构想和远景规划 员工与部门提出具体的工作设想与方案，保证工作目标实践基础 共同设计绩效指标，并通过责任承诺机制以制度化形式制定并落实指标实施方案 员工制定自己的发展目标，为自己订立绩效指标 汇总各个部门绩效指标 整合企业整体绩效指标 企业与员工共同探讨企业战略的建立，以及为实现战略而配置资源的具体方案 假设基础：三种绩效指标建立机制的假设基础都是不同的！ copyrjght ◎ 2005 by He Xiaogang 评估指标的形成 绩效指标的建立机制 绩效指标的落实 检查、指导、监督 绩效运行情况是否理想 绩效沟通 原因分析 指标实施不力 指标设计有误 指标 调整 copyrjght ◎ 2005 by He Xiaogang Part 3 绩效评估指标的权重确定 copyrjght ◎ 2005 by He Xiaogang 讨论： 一张完整的绩效评估报表应该既有产出目标也有行为目标，但有学者认为，那种各取50％的做法是不科学的，应该予以产出目标更大的权重，谈谈你的看法？ copyrjght ◎ 2005 by He Xiaogang 权重的意义与设定原则 权重：被评指标重要程度的定量分配，通过权重的确定对各评估因子的作用进行区别对待，从而准确反映各种指标对评估结果的影响程度。 （1）激励作用，一个行动的指南； （2）基础性作用，为薪酬设计、培训、员工维护、员工职业生涯设计等提供依据； copyrjght ◎ 2005 by He Xiaogang 权重的意义与设定原则 权重设定的原则： （1）目标导向原则 （2）系统优化原则 （3）差异性原则 （4）稳定性原则 （5）动态性原则 copyrjght ◎ 2005 by He Xiaogang 权重的确定方法 主观判断方法 专家个人意见法 专家会议法 德尔菲法 名义小组法 · 组成专家小组 · 向所有专家提出所要征询的问题及要求 · 专家各自提出意见 · 汇总意见，对比分析 · 专家第二次提出意见，直到不再修改自己的意见 copyrjght ◎ 2005 by He Xiaogang 权重的确定方法 定量处理方法 （1）直接运用法，在主观判断之后直接对各测评指标赋予相应的权重。 （2）逐对比较法，指标之间两两对比，重要者就得到1分，不重要者得0分，然后求解各个指标的权重。 指标 A B C D A － 1 1 1 B 0 － 0 0 C 1 1 － 0 D 0 1 1 0 指标得分 1 3 2 1 1/8 3/8 2/8 1/8 copyrjght ◎ 2005 by He Xiaogang