德鲁克——管理精髓-课件.pptVIP

* 石匠寓言与中国企业发展境界 中国目前的“成功企业”中，有相当一部分仍属于第一种境界，有少数企业进入到第二种，具备第三种境界的企业凤毛麟角，几近于无。而中国要想获得强大的国家竞争力，就必须拥有一批不仅进入财富 500强，而且真正堪称“伟大公司”的企业。 中国企业要想在下一个20年从表面的胜利走向实质的成功，就必须从第一种境界进入到第二种境界，进而达到第三种境界。“伟大”是一种“永远在路上”的状态，一种认为自己“永远不够伟大”的心态下对于“伟大”的持续追求。 职业培训师、管理顾问：徐剑 xuj2@em.tsinghua.edu.cn 职业培训师、管理顾问：徐剑 xuj2@em.tsinghua.edu.cn * 职业培训师、管理顾问：徐剑 xuj2@em.tsinghua.edu.cn * 《创新与企业家精神》P3页 职业培训师、管理顾问：徐剑 xuj2@em.tsinghua.edu.cn * 《创新与企业家精神》P3页 * 第五，培养他人（包括自己） 管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。 人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：“一个人越好，他犯的错误就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。” * 应当设立企业目标的八大领域 市场营销 创新 人力资源 财力资源 物力资源 生产力 社会责任 利润需求 4-3 制定目标的SMART原则 具体 —— SPECIFIC 可测量 —— MEASURABLE 可实现 —— ATTAINABLE 相关 —— RELEVANT 时效 —— TIME-BASED * 德鲁克谈创新 创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以 更新和更强创造财富的能力的任务。 管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机 会。那也是创新的一种定义。 职业培训师、管理顾问：徐剑 xuj2@em.tsinghua.edu.cn * 德鲁克谈企业家精神 企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。 企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。 企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”， 而是培养出来的。 * 德鲁克谈变革 我们不能管理变革，我们只能领导变革。 在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的 只有能够领导变革的人。 在21世纪，管理最大的挑战是使组织成为变 革的领导者。 * 德鲁克谈决策 德鲁克认为决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。但它很少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行选择。更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。 显然，德鲁克关于“如何做出有效的决策”的论述与传统教科书中的“科学决策”颇有不同。德鲁克关于有效决策的基本概念、方式和方法基于他多年的管理咨询工作；换言之，他的概念、方式和方法源于实践，而非闭门造车。 决策者只有从看法开始，才能发现决策是关于什么事的。人们所提供的答案当然是各不相同的。绝大多数看法上的分歧，反映了一种潜在的——常常是隐蔽的——关于决策实际上要解决什么问题的分歧。因此，有效决策的第一步是确定各种可能的问题。 * 德鲁克谈事业理论 1. 组织对其所处环境的假设 社会及其结构、市场、客户和技术 2. 组织对其特殊使命的假设 美国ATT的使命：“让每一个美国家庭，每个美国企业都能安上电话。” 3. 组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设 美国ServiceMaster公司核心竞争力：支援管理服务 * 德鲁克谈绩效精神 德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。 绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。 一个组织的“