可口可乐决策案例.ppt

案例 可口可乐公司铤而走险 决策的背景及过程 直到70年代中期，可口可乐公司一直是美国饮料市场上无可争议的领导者，然而，从1976~1979年间，可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%猛跌至2%。与此形成鲜明对比的的是，百事可乐来势汹汹，异常红火。他先是推出了“百事新一代”的系列广告，将促销的锋芒直指饮料市场最大的消费群体——年轻人。 可口可乐公司不相信这一切会是真的，该公司也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样：人们更喜爱百事可乐的口感。表1反映出可口可乐与百事可乐的市场占有率的变化情况。 表1 可口可乐与百事可乐在饮料市场所占份额（５０年代～１９８４年） 从表1可以看出，可口可乐公司在市场占有率的领先值从50年代的200%一路下滑至1984年的2.9%，这充分说明百事可乐受欢迎的程度。 戈伊朱埃塔的决策 1980年，可口可乐公司董事长保罗·奥斯丁已届退休之年，人们都认为可口可乐美国业务总裁唐纳德·基奥将出任董事长。但出人意料的是，保罗的竞争者竟是罗勃特.戈伊朱埃塔。 市场调查 尽管可口可乐公司广告开销大、分销手段先进、网点覆盖面广，但从70年代末到80年代初，它的市场占有率一直在下滑，于是公司决定从产品本身寻找原因。种种迹象表明，口味变化可能是造成可口可乐市场份额下降的一条最重要的原因。这个99年秘不示人的配方似乎已经合不上今天消费者的口感了。于是，可口可乐公司在1982年实施了“堪萨斯工程”。 “新可乐”上市 新可口可乐马上就要投产了，但此时可口可乐公司又面临着一个新问题：是为“新可乐”增加一条生产线呢，还是用“新可乐”彻底取代传统的可口可乐呢？ 可口可乐公司决策层认为，新增加生产线肯定会遭到遍布世界各地的瓶装商们的反对（可口可乐公司在美国生产可口可乐原浆，然后运到世界各地在当地灌入瓶中销售。从事这种灌装可口可乐业务的企业就是瓶装商），因为会加大瓶装商的成本。经过反复权衡后，可口可乐公司决定“新可乐”取代传统可乐，停止传统可乐的生产和销售。 决策的后果 风云突变。虽然可口可乐公司事先预计会有一些人对“新可乐”取代传统可乐有意见，但却没想到反对的声势如此浩大。 在“新可乐”上市4小时之内，可口可乐公司接到650个抗议电话。到5月中旬，公司每天接到的抗议电话多达5,000个，而且更有雪片般飞来的抗议信件。可口可乐公司不得不开辟83条热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨与批评。 决策失误分析 在“新可乐”上市前，可口可乐公司不能不说是格外慎重的进行了准备工作。它费时两年、耗资400万美元，调查了近20万名消费者，而且调查结果“既合理又有利”，做出上市“新可乐”的决策似乎合情合理，无懈可击。但结局为什么会与推断截然相反呢? 可口可乐公司进行的市场调查工作似乎十分合乎逻辑：公司决定上市一种新口味的可乐，他当然应该首先在消费者中进行口味测试。这种“新可乐”在同“老可乐”和百事可乐的对比中皆取得胜利，说明它是符合顾客口味、迎合市场需求的富有竞争力的拳头产品，投产后理所当然地应该大获成功。 * * 1985年四月二十三日，可口可乐公司董事长罗伯特.戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。在美国乃至世界商业史上，从来没有哪一个商业决策能像可口可乐公司的决策那样引起巨大的震惊、骚动和争论。 戈伊朱埃塔说：“即使是最好的也可以做得更好”。他宣布 ：经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃他那一成不变的传统配方，因为现在消费者更偏好更甜的软饮料。为了迎合这一市场需求的变化，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。 在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍然紧紧盯着年轻人不放，继续拼命强化百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势。在这轮广告中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验的进行了现场直播，即：在不告知参与者是在拍摄广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志饮料，然后说出哪种口感最好。试验全过程现场直播。百事可乐公司这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝。“百事挑战”系列广告是百事可乐在美国饮料市场所占的份额从6%狂升至14%。 18.8% 17.9% 17.4% 的2倍 百事可乐 2.9% 21.7% 6.0% 23.9% 6.8% 24.2% 是百事 可口可乐 领先值 市场 占有率 领先值 市场 占有率 领先值 市场 占有率 1984 1979 1975 50年代 可口可乐公司市场调查过的研究表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗争的新格局。根据可口可乐公司市场调查部门公布的数据，在1972年，有18%的软饮料消费者只认可口可乐这一种品牌，只有4%的消费者非