基于素质能力的招聘流程及面试技巧龙湖地产.ppt

内容 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件七：地区公司绩效指标体系 绩效评估（及贡献评估）的共同语言 绩效评估 定义 在一个考核阶段 随着时间的退役，在各种工作/任务中，其结果表现 A+杰出 工作/任务完成结果和行为表现远远超过要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是前所未有的。 与大多数员工相比总是出类拔萃 A 优秀 工作/任务完成结果和行为表现超过要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是公认明显的。 胜出大多数员工 B 满意 工作/任务完成结果和行为表现达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是积极的。 与大多数员工相同 C 部分满意 （待改进） 工作/任务完成结果和行为表现部分达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是有限的。 不如大多数员工 D 不满意 （调整、约束或淘汰） 工作/任务完成结果和行为表现很少或没有达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是消极的。 落后的 绩效 + 潜力 绿化率 权重设置 定义 理想比例 合格比例 年度保障收入增加比例 对内 对外 1 1.0 胜任此级别工作并有较大发展潜力 对比其它公司同岗位人员能监理明显竞争优势 15% 10% 大于平均增长 2 0.75 胜任本级别工作，有一定的跨职能 跨职能模块灵活性,重点改进后还有进一步发展 不能建立明显竞争优势不会导致竞争劣势 40% 30% 略大于平均增长 3 0.25 胜任本岗位工作，到其它岗位的灵活性一般，但进一步发展的潜力及其有限 没有竞争优势；凭借团队内其他人没有竞争劣势；在可见的未来内会造成竞争劣势 30% 45% 等于或接近平均增长 4 0.5 有潜力胜任现岗但目前还不能胜任或不合适 有竞争劣势，但有改善的余地（通过经验积累或换到其它岗位） 10% 10% 等于或接近平均增长 5 0 不胜任现岗，也不具备发展提高的潜力 能明显导致竞争劣势，也不具备发展提高的潜力 5% 5% 不增加或减少 6 0 信息不足，目前难以判断或者缺岗 信息不足，目前难以判断 不计入 不计入 适度增长 绿化率 57.5% 48.75% “绩效+潜力决定保障收入水平“体现投资员工的远见性 绩效不佳者，15-20%，警告，明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合 中坚力量，15-20%谨慎规划下个岗位，多给予指导、点拨，确保薪酬竞争力 最佳者，10-15%计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚 绩效不佳者，15-20%，警告，明确改进要求，无迅速改进者应剥离出组织或降级 表现尚可者，25-30%保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥离出组织 表现尚可者，25-30%应重点开发、培训，精化为中坚力量 失败者，-5%尽快剥离出组织 表现尚可者，25-30%保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性 中坚力量，15-20%给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力 2 4 1 4 3 3 3 6 2 2 高 中 低 5 5 5 能力潜力 低 中 高 绩效现状 评估结果 年度调薪资格 年中 年底 1 √ √ 2 √ √ 3 个别人 √ 4 根据实际情况 √ 5 X x 6 根据实际情况 根据实际情况 附件八：红绿灯图示意版本 新旧薪酬结构体系实例 职等 薪级 年保障收入 3级 3.10 145000 3.09 140000 3.08 135000 3.07 130000 3.06 125000 3.05 120000 3.04 115000 3.03 110000 3.02 105000 3.01 100000 2级 2.10 95000 2.09 90000 2.08 85000 2.08 80000 2.07 75000 2.06 70000 2.05 65000 2.04 60000 2.03 60000 2.02 55000 2.01 50000 调整前的薪酬体系 调整后的薪酬体系 职等 区间值 年保障收入 5级 最高值 300000 中值 250000 最低值 200000 4级 最高值 280000 中值 200000 最低值 120000 3级 最高值 156000 中值 120000 最低值 84000 2级 最高值 104000 中值 80000 最低值 56000 1级 最高值 80000 中值 50000 最低值 20000