多品牌标杆企业仁和药业.ppt

多品牌标杆企业仁和药业 2013年12月17日 目录 公司概况 品牌运作 品种运作 销售管理 公司概况 2009年，仁和集团销售26亿，下辖9家工业企业，4家流通企业 拥有妇炎洁、优卡丹、仁和可立克、闪亮滴眼液（周杰伦代言、刘谦代言）清火胶囊五大品牌产品 仁和、闪亮相继成为中国驰名商标 妇炎洁和优卡丹已经成为国内市场同类产品中的领先品牌和销量第一的品牌产品。 3 仁和药业产品 品牌药与普药 仁和药业整个营销体系的权力中心是企业商业委员会，下设五大事业部：普药、处方药、基药、商超、OTC品牌药。其中普药事业部隶属集团旗下中方公司，处方药事业部隶属药都公司，品牌药物放在仁和药业运作。 中方公司是一家老国企，仁和药业在早年并购后出于尊重对方一直没有派驻管理层对其进行组织结构再造，其80多个普药产品的年销售基本维持在5000万元，任其自然增长。2010年初，仁和老板杨文龙感到时机成熟，决定在普药领域大干一场。 5 首先仁和药业从原有销售体系中抽调200人作为普药经营基础队伍，用三个月的时间将队伍扩张到超过1000人，向市县级以下重点药店和诊所铺开，迅速控制了3万多家零售终端。 其次对普药销售实行“半承包”模式，公司给业务员低底薪、高提成，统一出货价。在推广费用上，公司和员工各自承担一部分，主要由员工在自己的代理区域内自主决策和经营。 如此大规模作战之前是否应该选择重点区域进行试点？ 杨文龙的答案是：我们不是不搞试点，我们是在全国搞试点。这背后的逻辑就是中国很大，先来个全面开花，然后看看哪个区域形势和经验更好，就可以及时总结及时采取新的策略，从实践的战术中总结指导性战略。 6 对于终端代表的强化管理和有效利用的文字交流有如下记录：根据前期代表工作存在的问题，省区及时作出调整；省终端经理亲自徒步测试一天7个小时的工作时间可以走访25家终端，决定重新科学制定拜访线路图，要求代表一周之内把所有管辖区可控终端拜访完毕，增加终端见面率，实现时效、实效俱佳，通过调整终端面貌迅速改观。 仁和副总经理黄如平到仁和药业已有三年，之前在当地另一家知名药企做营销，现在他的身份也是仁和集团商业委员会的主要执行人之一。他反复强调了普药销售通路中终端的重要性。一般而言，品牌药的通路基础是广告高空轰炸，迫使流通公司到厂家要货，然后分销到下游。与此相反，普药的通路基础是企业在终端的发展水平，让终端去向上游的流通分销商要货，然后流通公司再向厂家要货。 这也就解释了先前大量非品牌药企业的非广告产品，在广大县市级以下的终端市场凭借自己的精耕细作迅速做大普药的现象。 7 品牌药维价 仁和药业常务副总黄剑现在的核心工作是渠道变革，在企业内部称为“两改一推进”，即改进商业销售渠道管理，改进商业销售终端管理，推进二线产品、普药的销售。作为空降仁和不到一年的黄剑就担此大任，主要原因在于杨文龙早已有渠道变革之心，只是一时没有找到合适的人选而迟迟未动，再者大开大合式的变革本身已经成为仁和企业文化的一部分。 在五年时间内，仁和的OTC品牌产品群年销售规模迅速放大到20亿元，其快速发展阶段所留下的种种未解之题开始影响企业的持续增长。杨文龙说这是企业从“精放”到“精细”的必然选择。为此他不惜调低销售指标以推动这一变革，当然现实的情况看销售额不降反增。 8 渠道变革的背景可以归纳为经销商、企业本身、经营人员三个不满意。这是大多品牌药必经的管控过程，经销商普遍反映品牌产品好卖不赚钱，但症结恰好在自己一边，以牺牲品牌产品的价格去拉动出货量；业务人员为了销售指标把自己的提成点返给经销商，结果是自己也没赚到钱；混乱的价格体系最终伤害的是品牌企业本身。 变革的第一刀是狠砍一级经销商，从原来的300多家缩减到35家。对个别市场混乱的区域设立为销售禁区，多少钱都不卖。后台保障上建立了60人的监察机构全国巡查，同时在产品生产包装上打暗码监控流向。每个季度举行监察人员听证会，严格监察人员本身的末位淘汰。 9 当然，渠道再干净，如果终端卖不动的话，就等于前面所有的工作都大打折扣。强化终端队伍建设是一场硬仗。终端代表的基本职责就是负责产品进场、陈列、维价。目前仁和在品牌产品终端建设上，已完成全国317个地市180个地区的维价，这对于品牌药企而言，比例之高遥遥领先。就是说在全国180个含省级城市和地级城市的区域内8万家药店出售仁和品牌产品的价格做到了统一。完成这项任务的是仁和千人大军的精细化分工，天天不停的在一线市场上沟通、监督。 “两改一推进”最终要打造四支队伍：商务管理队伍、终端运营队伍、二类品种运营队伍、临床推广队伍。这是仁和未来五年实业经营的核心工作之一。为了推动这一战略目标，杨文龙还在企业体制设计上试图迈出更大的步子。 10 过去仁和强大的销售铁军主要靠两件武器驱动，一是高额的利益分享，二是残酷的管控手段