公司集团策略制订与执行相关和不相关的多角化.ppt

公司集團策略: 制訂與執行相關和不相關的多角化 C-7c 指導教授：翁望回 朱宏敏陳昱寧陳俞均蔡薏潔 大綱 為什麼要多角化? 多角化的類型 找出策略性資產 進入策略 內部創業 收購 合資 BCG矩陣 多角化的缺點與限制 結論 為什麼要多角化? 當公司在現有事業上產生自由現金流量時，經理人可選擇多角化策略以增加獲利能力的機會。 註：自由現金流量為財物的資源多過維持公 司原有或核心事業競爭優勢所需的資金。 獨特競爭力的投資組合 現有產業 新產業 十年領先 為保護與擴展現有產業的經銷，我們需要建立哪些新能力？ 新能力 現有能力 填空 有怎樣的機會來改善現有產業的地位，與對現有能力做最佳的運用？ 重大機會 為能參與未來最令人激奮的產業，我們需要建立哪些新能力？ 白色地帶 藉由創新性地重新配置與重組，我們可以創造出哪些新的產品與服務？ 多角化的類型 相關多角化 多角化所進入的新事業活動和公司既存 的事業活動相關聯，或有共通的活動價值鏈要素。 非相關多角化 公司進入一個新的事業領域時，此事業領域和公司現有的價值鏈活動無關，為求發展多元經營模式。 找出策略性資產-1 跨產業轉移能力 公司在某產業已發展的獨特競爭力，應用在另一個產業的既存事業中。例：Philip Morris。 善加運用能力 公司使用在某產業已發展的獨特競爭力，在不同產業中創造新事業。例：微軟、3M。 資源分享 不同產業中的兩個或兩個以上的產業共享資源，即能實現範疇經濟1+12(即成本降低與跨事業的資源分享結合)。例：寶僑。 找出策略性資產-2 利用產品搭售 擴大產品線，提供套裝的相關產品來滿足顧客需求。例：醫療設備、電信業。 管理競爭強度：多點競爭 當公司察覺有潛在侵略者欲進入其主要產業，即可進入另一產業對競爭者加以回擊，以發出警告訊息。例:微軟與新力。 找出策略性資產-3 利用一般性組織能力 利用存在於多元事業公司的中高階級能力，創造個別功能或事業單位的績效。 -創業能耐：經由組織文化，激勵經理人富創業 家精神。 -組織設計能耐：提供各事業單位自主權。 -策略能耐：高階經理人具卓越的治理技能。 進入策略：內部創業 當公司在既存事業中擁有一套有價值的競爭力，該事業可被運用或重新組合，以進入新的事業領域。 內部創業失敗率較高，可由下列因素來解釋： 1.以過小的規模進入市場 2.新創產品的商品化過程不佳 3.創業過程的管理不當 進入規模與獲利能力 時間 (+) (-) 獲利能力 0 大規模進入 小規模進入 進入策略：收購 當公司缺乏在新事業領域競爭所需要的能力，或需要快速進入市場時，通常會使用資本來收購那些已建立起能力的公司。 收購案無法創造價值的原因： 1.收購後的不當整合 2.高估收購可以創造的價值 3.收購的高成本 4.收購前審查及篩選不足 進入策略：合資 當公司無法承擔發展新事業的成本與風險時，可與其他公司合組團隊，以彌補技能與資產上的不足，藉此增加成功的機率。 合資雖對兩家公司都有利，但亦有以下缺點： 1.須與合夥人共享成功創業的利潤 2.合資夥伴意見不合 3.可能洩漏公司重要關鍵技術 BCG矩陣的四種組合 問題事業：低市佔率，高成長率，需要投入大 量資金。 明星事業：高市佔率，高成長率，具足夠利潤提供本身所需資金。 金牛事業：高市佔率，低成長率，可提供資金給其他事業。 瘦狗事業：低市佔率，低成長率，停止投入資金。 BCG矩陣的動態分析 明星事業 問題事業 金牛事業 瘦狗事業 高 低 成長率 高 低 市場佔有率 BCG矩陣的問題 理論上 1.BCG矩陣並不符合企業追求利潤極大化的目標。 2.市場佔有率和利潤率的關係並不是非常固定。 3.BCG矩陣並不重視綜效。 4.未考慮以舉債的方式籌措資金。 實務上 1.採用BCG時，公司針對SBU進行重組的過程中，易遭遇組織內部的抗爭。 2.當金牛事業部過多時就應當尋找新的投資機會；但BCG並沒有告訴廠商如何尋找。 3.BCG採取的由上而下策略規則，可能由於高階經理人無法實際了解子公司的產業情況，而導致判斷失誤。 多角化的缺點與限制 產業或公司情況改變 錯誤的多角化理由 例：風險分攤 為了擴展而擴展 官僚成本(事業單位間轉換或共享資源而產生的成本)增加 -事業部的數量 -事業單位的協調 相關多角化 非相關多角化 新事業活動與公司既存事業的關連 有關 無關 官僚成本 較高