第五章 文化多样性与跨国经营(下).ppt

第二讲 文化多样性与跨国经营 第一节 全球化与本地化 第二节 商业习俗与管理风格 第三节 不同国家的商务活动比较 第一节 全球化与本地化 一、文化多样性与跨国经营 二、文化多样性与跨国公司战略倾向 三、全球化与本地化矩阵 四、文化多样性与竞争优势 五、管理文化多样性与全球竞争优势 六、管理文化多样性的战略选择:全球思考,地区行动 一、文化多样性与跨国经营 文化的多样性： 从跨国经营的角度来看，文化多样性至少具有两种更具体的含义： （1）文化的差异性导致不同国家商业习俗、经营行为与管理方式的差异性。 （2）不同国家的雇员与管理者在文化上的差异性导致跨国公司内部形成多元化的思维方式与行为方式，并对公司绩效产生直接影响。 松下公司的战略 P194 二、文化多样性与跨国公司战略倾向 珀尔马特认为在公司国际化进程中，可能存在三种战略倾向：母国中心主义、多中心主义和全球中心主义。 母国中心主义：以本国为基础的经营理念和忽视文化差异性的战略倾向。 多中心主义：重视文化差异并强调文化多样性作用的经营理念及战略倾向。 全球中心主义：将全球市场视为“一个市场”，同时认为每个地区细分市场又具有差异性的经营理念和战略倾向。 四种文化适应性模型 文化整合 能 不能 母公司 不能 占统治 地位 能 三、全球化与本地化矩阵 全球化： 跨国公司在全球范围内生产与销售同质性产品和服务，亦即跨国公司将全球视为一个同质性市场，坚持全球范围内的标准化，追求规模经济的竞争优势。 本地化： 根据不同地区市场的不同消费者的特征，对不同国家和地区的标准与规则作出反应，即将全球市场视为一个异质市场，为不同的市场生产不同的产品及提供不同的服务。 全球化与本地化矩阵 高 低 低 高 全球化与本地化矩阵 高 低 低 高 产业特征与全球化和本地化的要求 四、文化多样性与竞争优势 考克斯( Cox )和布莱克（ Black ）认为，竞争优势来源于文化的多样性： ⒈市场方面： 提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力 ⒉资源获取方面： 提高公司从具有不同国家背景的人中聘用员工，充实当地公司人力资源的能力 ⒊成本方面： 减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本 ⒋解决问题方面： 更广泛的视觉范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量 ⒌创造性方面： 通过视觉的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力 ⒍系统灵活方面： 提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力 管理文化多样性与全球竞争优势 将国际化转变成全球竞争优势，必须会利用“五种价值创造机会”，即 适应地区市场差异性， 利用全球规模经济， 利用全球范围经济， 选择活动和资源的有利定位， 跨地区知识转移的最大化。 跨国公司获得全球竞争优势的关键在于在全球化与本地化之间进行正确的选择，使全球化与本地化达到一种战略平衡。 五、管理文化多样性的战略选择：全球思考，地区行动 “全球思考，地区行动”要求跨国公司在进行战略决策时，既要具有全球战略思维眼光，又要顾及地区差异特征。 本地化是一种内涵丰富的战略思维方式,它是由研发战略、产品战略、品牌战略、营销战略等构成的一种战略组合。 由于公司所处的产业领域不同，公司产品与服务的特点不同，故不同的公司在本地化过程中所追求的具体目标也各有差异。 管理文化多样性的战略选择：全球思考，地区行动 壳牌公司的“HAIRL”人力资源评估系统 壳牌公司在欧洲一些国家分公司中的人力资源评估系统 管理文化多样性的战略选择：全球思考，地区行动 高