XX国际贸易有限公司主营业务发展战略设计方案.ppt

职能战略设计 研发 营销 供应 人力资源战略 财务战略战略 财务管理重点提高财务管理能力 加强提高财务分析水平 发挥财务管理计划预算、财务控制管理职能 建立公司统一数据库，实现业务、财务、运作信息共享 适当放宽预付、应收账款制度，对合作伙伴提供一定的信用支持 向经销商提供一定的信用 向供应商提供一定的资金融通 对经销商进行ABC分类，向A类客户提供一定标准内的信用 对供应商进行ABC分类，向A类供应商提供一定的资金融通 加强财务投资风险控制 不轻易投入与公司主营业务无关的投资项目 不提供业务合作伙伴以外企业的担保、借款 加强对销售毛利率的，使销售净盈利率达到5% 水泵2001年数据分析 业务收入：730万美元*8.27=6037万元 营业费用：132万元（2.1%) 毛利：617万元 管理费用分摊：558*10/26=214.6万元（3.5%) 财务费用：无 税前利润：617-214.6=402.4万元 税后利润率=402.4*67%/6037=45% 净资产收益率 =402.4*67%/（3200*10/26）=22% 价格 =成本+利润 =销售成本+经营费用+管理费用+利润 价格-销售成本 =经营费用+管理费用+利润 =5%+3%+5%/67%=15.5% 平均销售毛利率要达到15.5% XXXX-XXXX年主营业务损益表预测 * * * * * * * * * * * * * * * * * 渠道改进：持续改进和提高渠道效率，避免渠道失去活力 激励渠道成员 选择渠道成员 评价渠道成员 改进渠道 举措 减少或更换代理，根据区域市场的销售情况（销售额、铺货率、回款率）来评估渠道，如经销商不能完成年度经营目标则采取口头警告、书面警告、取消经销资格，更换代理商等惩罚手段； 由独家代理转为多家代理，如自身产品在某些市场区域已经经营比较成熟，而代理商实力较弱，可以从提升产品销量的角度考虑增加代理商的数量。但须规定双方的销售区域和产品种类，违反规定者予以处罚。 变换流通渠道的形式，比如由二三级批发为主转为直接分销到终端零售店为主。渠道形式的变换需要取得经销商的大力支持，并有相应的考核指标。 客户信用：进行客户分类，培养核心经销商，提供相应的客户信用 客户类型 分类标准 （水泵） 分类标准 （工具） 管理手段 核心经销商 年平均交易额50万美元以上，资信状况佳 年平均交易额50万美元以上，资信状况佳 紧密型合作、销售奖励、服务优先、提供适当信用 普通经销商 年平均交易额10—50万美元以下 年平均交易额50万美元以下 一定的销售奖励、服务优先 客户资信调查内容 企业概况：年度营业额、资产净值、公司历史、人员等 付款习惯：总交易次数、额度，最高信用额度、延迟付款比例等 财务状况：客户的财务状况。各类财务指标。 公共纪录：企业发展史、经营状况、相关企业、商帐追讨纪录等。 同时进行严格的应收账款监控 程序 内容及举措 收帐管理 用DSO和帐龄分析来动态跟踪客户的信用状况，及时收取货款 催帐 企业自己的电话催款、传真证据、登门催收等 追帐 委托国外的专业公司对国外的经销商进行追帐和法律诉讼 坏帐注销 注销呆帐坏帐，财务部门做坏帐准备金的预算 品牌战略：华能采取多品牌战略 选择原则 选择原因 优势 弱势 成功品牌案例 建议 多品牌 产品的使用周期较短或客观需要更换品牌时 产品的使用周期较短，更换比较频繁，容易使消费者滋生“品牌转换”心理，而多品牌认知率较高，单品牌认知率较低 品牌与产品及其特性高度统一 避免“株连风险 多品牌间的关联较小，得到已成功品牌庇护性小； 多品种发展投入大、成长周期长、成功率低、风险大 今日集团原旗下有乐百氏、反斗罗等数个品牌，分别针对不同产品共同发展，最后乐百氏发展成最大成功品牌 宝洁多个品牌 建议水泵、工具各自建立品牌，即采取多品牌发展战略. 因为： 水泵与工具产品的关联性较小，而且Marquis有一定市场认知率较高，但品牌力并不强，而工具产品杂、乱、多，共用则不利于Marquis品牌发展 企业品牌或其主导产品品牌已经定位，品牌使用范围又基本被界定，还想进行品牌延伸或扩张 派克使用同一品牌进军低档笔市场失败便是一例。同样，“金利来”是“男人的世界”这一高度定位便决定了该公司不宜生产女性服饰。这也是施乐公司历经25年，投入20亿美元，仍难以打入计算机市场的原因。 企业生产产品跨度太大，与已成功品牌产品相关性小 如杭州华立集团在机械电子类使用“华立”品牌，而在食品类则用“太一”品牌 单品牌 技术进步快，产品更新换代周期短 选择单品牌既可以区别于以往产品，又可给予消费者以企业不断发展的形象。譬如移动电话和计算机等行业的产品 品牌资源投入比较集中，品牌成功率高 已成功品牌资源得到共