《企业战略管理》整理笔记——第五章公司层战略.doc

第五章 公司层战略 公司层战略的内涵 1、公司层战略做什么 企业总体战略方向选择——进攻，稳定还是保守 经营范围设定——集中和多元化 经营范围调整——波士顿矩阵 新颖事业战略——开发的成功概率，创业风险的大小 战略途径选择——联盟或者外包 2、公司层战略的主体： ①公司集团总部——影响价值链生产 ②母公司 a母子结构（H型的组织形式）：总经理，总部各个职能部门，各个子公司 b母公司赚钱的途径：配新股，借贷，债券，洗钱 c不同国家公司法关于母公司的界定： 美国模范公司法 法国有限公司法 德国公司法 ③管理本部 公司总部价值创造的四种类型 A 业务影响——财务指标控制 资本增减（投资，筹股）②现金，资产③制度审计④经营业绩⑤预算⑥机构和经理任免） B联接影响——公司治理 公司治理结构是公司制企业中各个高管划分权力，责任，利益以形成一种相互制衡，依赖的组织，制度安排 C职能服务——人事，财务管理 人力资源管理应该涉及的内容——管理幅度，直线管理 D公司发展活动——指明方向性 做大做强核心业务，积极发展其他业务 公司总部价值创造的条件 存在总部能够改进业务组合中业务绩效的机会 必须存在总部控制的某种核心竞争力以实现这些机会 必须随时改变所有可能导致价值损毁的公司总部特征和行为 第二节 公司战略态势（老师放在最后讲述的） 态势——在某个形态下自己的动势 战略态势——目前战略起点下（自身拥有的资源和能力以及所处的环境），决定各自战略业务单位(SBU)在战略规划期限之内的资源分配以及业务拓展的发展方向。 公司业务的战略态势——进攻，防御，撤退，混合/发展，防御，稳定 发展战略进攻型战略 ——又叫增长/成长型战略，企业在现有的战略基础上，向更高的一级方向发展。 【注】进攻战略属于发展战略，但是发展未必一定是进攻；发展战略优于进攻战略。 例如——企业的蓝海战略和红海战略 蓝海战略——①针对未开垦市场，创造新的需求实现自身利润上升②双赢 红海战略——①瓜分旧的市场②竞争激烈 1、（发展）进攻战略分类标准 价值链结构（重新构造价值链方式——重构造与重界定） 做精业务，做专业的业务——①目标聚焦，②整合或者退出整合，③地域新界定，④横向战略（扩大规模） 竞争景框（企业在竞争中的活动空间——产业，细分市场，纵向横向，地理环境） 【注】竞争框架的矩阵分析 （双维度因素：竞争价格或者产品差异化的优势，竞争领域） 资源 相同 不同 原有价值链上的新活动 开发新价值链 纯投入 重构造 重构造 相同 市场 重界定 重构造与重界定 新价值链 不同 （纯投入——更加优势的资源和投资愿望构成新的纯投入——①顶低价，渗透市场；②高广告投入；③增强品牌知名度） 价值链与成本分析成功的关键—— 寻求整个价值链上的成本节约，形成持续成本控制的制度和文化。 利用规模降价效益; 充分利用生产能力; 学习及经验曲线效应; 降低输入成本; 采用先进的工艺; 产品的再设计; 通过战略设计获得低成本地位; 通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地位; 根据市场价格逆向确定生产规模; 重新塑造所需的价值链 【案例】nike和adidas竞争——细分市场，价值链重界定，突破现有的竞争状态。 2、增长型战略适应条件： 宏观环境（Pest分析）——有利的环境 国家政策——符合国家管制的政策与法规 行业有利的外部环境——融资等条件 中观环境（五力模型） 微观环境——充足的资源投入 企业文化与管理者自身因素——中国特色，价值观 最核心因素——核心竞争力 【补充】增长比较方式: GDP对比比较 行业平均增速（可比公司）比较 挑战主要竞争对手 3、增长型战略的主要形式（价值导向，实现价值为导向） 聚焦/集中战略 （利基战略＜上两个战略） 水平一体化战略 纵向一体化——前向，后向一体化 相关多元化/同心多元化——水平，多向 不相关多元化/复合 国家化战略 其他（依次推进） ①直接投资战略（绿地——分公司，子公司） ②并购战略 略联盟 资本运作——多国战略，区域战略（洲际），跨国战略（全球） 稳定型战略/防御型战略 1概念： 企业在内外部环境约束下，战略规划期以内企业资源的分配和经营状况基本保持在目前的状态和水平的战略。 2适用条件： 相对稳定的外部环境 满足于现有的竞争地位 相对保守的企业文化 3类型——无增长和微增长战略 4行业内领先者 通过向挑战者传达一定信息和策略从而达到防御竞争的目的； 大部分的防御是昂贵的，为了维持长期经营，企业可能减少利润。 方法—— a提高进入壁垒 b增加可预期的报复 c降低进攻的诱惑力 【提高结构壁垒（封锁挑战者）】 填补产品和位置缺口（佳能，海信） 佳能单反相机 封锁销售途径（保洁，可乐，格力） 增加买方转移成本（索尼，苹果，澳优） 防御性的增加规模经济（总量） （格兰