业绩评价之财务模式美孚石油公司平衡计分卡的实施.doc

业绩评价之平衡模式 美孚石油公司平衡计分卡的实施 （基于战略管理的业绩评价指标体系） 案例目的与要求 通过这个案例，我们将了解平衡计分卡及其优势，看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。 平衡计分卡是与企业战略管理阶段相适应的业绩评价体系。 一、案情介绍 在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。1992年，美孚公司的处境已十分艰难。当时，精炼和营销业务开始出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排名最末；非但投资回报效益不佳，甚至连设备的维护和改良都必须依赖母公司注资50亿美元。当时的CEO鲍伯·马库尔回忆到：“1990年我们一分钱也没有赚到，事实上还亏了5亿美元。费用翻了一番，资本也翻了一番。销售利润增长平缓，销量也在下降。即使不是MBA，也能一眼看出我们的困境。”马库尔意识到须建立一套新的业绩衡量体系。 二、背景知识 （一）业绩评价概述 1、概念及组成 业绩评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。 一个有效地业绩评价系统是由下列因素有机组成的：评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。 2、业绩评价系统的设计原则 业绩评价系统的设计原则对业绩评价的具体指标设计、模式选择和实施过程起到指导作用，主要有以成果为重、追求远大的绩效，以及评估正确的项目三个方面。前两项原则必须成为公司的基本理念，而第三种原则影响如评估机制以及如何让评估措施有效运作。 3、业绩评价体系的实施步骤 完整的业绩评价体系决不是指简单的考评一项工作，相反，业绩评价是一个完整的过程。它应当包括如图10-2所示的五个步骤的活动： 激励性奖惩 激励性奖惩 制定预算 绩效计测 绩效检查 战略开发 图10-2 业绩评价体系的五步骤 eq \o\ac(○,1)．战略开发 业绩评价首先是为了测量战略目标和行动计划完成的情况，因此，作为业绩评价计划的起点的必然是战略的开发，它建立在彻底理解以取得竞争优势为目标的价值驱动因素的基础上。战略开发程序中，不仅应当计算追求的未来财务结果，而且应当强调对价值创造活动做具体计划；不仅应当向内看，注重内部的改善和提高，而且应当考虑到环境发展，重视与竞争对手的相对优势的变化情况。 eq \o\ac(○,2)．制定预算 这一程序将战略目标细化为具体经济业务和过程的目标，并通过预算的形式分配资源。制订预算必须考虑经营环境的易变性，通过弹性预算、滚动预算等形式将变化纳入预算的范围内，从而使得预算具有更好的可操作性，能够成为衡量业绩的标准。 eq \o\ac(○,3)．绩效计测 这一程序及时收集、处理和归集与绩效有关数据和信息，为有效执行后续子程序奠定基础。信息的相关性、可靠性、及时性都影响业绩评价的效果。造成业绩评价无法顺利进行的原因之一就是人们对于经济业务所产生的信息无法产生一致的认识，因此收集的信息应当能够体现经济业务发生的轨迹，并按照责任归属进行归集和汇总，以避免在考评时发生不必要的争执。 eq \o\ac(○,4)．绩效检查 这一程序及时检查实际绩效与目标的差距，并进行必要的预测，以确保及时采取更正性和预防性行动，保证公司向着预期目标前进。 eq \o\ac(○,5)．激励性报酬 在前四个环节中，任意环节的工作缺乏有效性，激励性报酬程序都不能够对人们的行为形成正确的引导。但是，如果前面四个环节的工作都做好了，这一程序没有能够提供相应的报酬或者惩罚措施，那么将降低人们完成战略目标和计划的积极性。通过一种报酬和福利相结合的平衡政策，激励性的报酬计划把具体的运营行动和影响战略目标实现的关键价值驱动因素联系起来。 （二）平衡模式概述 1、概念 以评价指标为划分标准，将业绩评价系统划分为三种模式，即财务模式、价值模式和平衡模式。 相对于财务模式和价值模式，平衡模式最大的突破就是引入了非财务指标。但这只是表面，从深层来看，平衡模式以战略目标为导向，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来体现出企业不同利益相关者的期望，从而实现企业价值最大化的目标。非财务指标能够更为清晰地解释企业的战略规划以及对战略实施进行过程控制。非财务指标主要是企业业绩创造的动因指标，它是企业业绩评价体系纵向延伸的结果，它强调了操作者在业绩控制体系中的作用，同时，非财务指标也是最为操作