战略性绩效管理篇方振邦.pptVIP

FGDFXGXG FANG 战略性绩效管理 课程大纲 战略性人力资源管理的主要职能及其关系 人力资源管理是如何为组织创造价值的？ 绩效的特点 多维性 动态性 绩效管理系统模型 组织为什么要进行绩效管理？ 绩效管理的三大目的 绩效管理不等于绩效评价 绩效管理是一个系统 绩效管理：计划绩效 绩效管理：监控绩效 举例：监控绩效的方式 绩效管理：评价绩效 无法回避的事实：绩效评价的污染与缺失 绩效管理：反馈绩效 目标管理（ management by objectives, MBO） 目标管理 关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI ） KPI的特点：层层分解，层层支撑 平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，BSC） 平衡计分卡的创始人 平衡计分卡的演变（2） 对平衡计分卡的评价 平衡计分卡出现的时代特点 平衡计分卡的四个层面 平衡计分卡的主要特点 平衡计分卡的特点：平衡 平衡计分卡的特点：因果关系图 平衡计分卡的关键要素 使命·核心价值观·愿景 平衡计分卡的框架 两大财务战略 四种客户价值主张 四类创造价值的内部业务流程 三种无形资产 战略地图 公共组织平衡计分卡的不同模式 1：总成本最低：追求物美价廉的客户：提供质量稳定的、及时的、低价格的产品和服务 四个层面的主要目标及其指标 消费者银行的战略地图 消费者银行平衡计分卡 平衡计分卡的指标数量：平衡计分卡上应该包含多少指标 横向和纵向协同组织：分级开发平衡计分卡 分级开发平衡计分卡的关键：纵向目标协同 绩效管理的关键决策 评价指标体系：评价什么? 案例：日本企业的适应性评价 例：管理部门人员适应性观察调查统计表（1） 绩效评价方法：等级鉴定法 绩效评价方法：行为錨定法 各种绩效评价方法比较 绩效评价结果的应用 总结：绩效评价量表 评价误区种种 思考题 内部业务流程 （Internal Business Progress） 客户层面 （Customers） 学习与成长 （Learning and Growth） 财务层面 （Financial） 愿景与战略 5-8个指标 3-4个指标 5-10个指标 3-6个指标 高水平的平衡计分卡 30个左右 指标 目标 财务层面 指标 目标 客户层面 指标 目标 内部业务流程层面 指标 目标 学习与成长层面 使命 核心价值观 愿景 战略 指标 目标 财务层面 指标 目标 客户层面 指标 目标 内部业务流程层面 指标 目标 学习与成长层面 使命 核心价值观 愿景 战略 指标 目标 财务层面 指标 目标 客户层面 指标 目标 内部业务流程层面 指标 目标 学习与成长层面 使命 核心价值观 愿景 战略 指标 目标 财务层面 指标 目标 客户层面 指标 目标 内部业务流程层面 指标 目标 学习与成长层面 使命 核心价值观 愿景 战略 指标 目标 财务层面 指标 目标 客户层面 指标 目标 内部业务流程层面 指标 目标 学习与成长层面 指标 目标 财务层面 指标 目标 客户层面 指标 目标 内部业务流程层面 指标 目标 学习与成长层面 指标 目标 财务层面 指标 目标 客户层面 指标 目标 内部业务流程层面 指标 目标 学习与成长层面 指标 目标 财务层面 指标 目标 客户层面 指标 目标 内部业务流程层面 指标 目标 学习与成长层面 指标 目标 财务层面 指标 目标 客户层面 指标 目标 内部业务流程层面 指标 目标 学习与成长层面 指标 目标 财务层面 指标 目标 客户层面 指标 目标 内部业务流程层面 指标 目标 学习与成长层面 指标 目标 财务层面 指标 目标 客户层面 指标 目标 内部业务流程层面 指标 目标 学习与成长层面 使命 核心价值观 愿景 战略 指标 目标 财务层面 指标 目标 客户层面 指标 目标 内部业务流程层面 指标 目标 学习与成长层面 指标 目标 财务层面 指标 目标 客户层面 指标 目标 内部业务流程层面 指标 目标 学习与成长层面 个人 部门 业务单元 支持单元 1、承接的目标 2、分解的目标 3、独有的目标 目标设定的方法 从单一的目标导向到过程监控 过去强调目标结果，现在强调除此外， 从计划阶段、实施阶段，反馈阶段对全过程进行监控。 从报酬导向到发展导向 更多地着重在员工的个人发展和组织的发展 从单维评价（结果）到双维评价（结果+行为） 绩效管理不仅关注结果和任务的完成， 更关注员工的行为表现努力的程度 从单一评价主体到多个评价主体 从上下级的单一沟通渠道转向360度的多个方向，以求评价的客观性。 绩效管理的发展趋势 反馈 绩效 计划 绩效 监控 绩效 评价 绩效 战略 目的 开发 目的 管理 目的 评价什么 谁来评价 评价方