案例分析绩效指标比例如何设定.docVIP

实战分析——绩效指标权重或者比例设定 考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定？定多少较合适？等等，在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法统计考核结果。在这方面，不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋决定。那么，请问：考核指标提取出来后，你们是如何确定它们的权重的？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验 解答一：?考核指标提取出来后，如何确定这些指标的权重，我觉得不是拍脑袋就能做得好的事，这个需要结合企业的战略发展目标、该岗位的具体职责以及公司对于该岗位的期望来进行设定的，而且，指标权重的设定还要同被考核人及其上级进行商讨；同时由于我司产、供、销等业务淡旺季业务非常明显，提供服务和保障的后勤部门工作内容和工作量也随之有所区别，因此，无论哪个岗位，我发现指标权重都不能限制太死，需要结合业务来合理确定，具体来说，按照以下思路（下列所述案例是公司的中高层管理人员中被考核者，因为KPI权重占比较大，重点阐述这方面的）： ????? 我司今年考核指标主要分为任务绩效+管理绩效或服务绩效，其中中高层的任务绩效主要是指KPI和重点工作计划项目，其中任务绩效是可以客观考量的，而中高层的任务绩效中KPI占的比重较大；管理绩效或服务绩效是软性指标，主要凭主观感觉来进行评定的，只占到总分值的10%左右。 ??????一、结合企业的年度经营目标、该岗位的具体职责以及公司对于该岗位的期望来确定KPI权重。 ????? 首先在提炼和确定被考核人的KPI指标时，已经是综合考虑了企业的战略发展目标及该岗位的具体职责，那么这些指标的权重的确定，最主要的是企业当年的年度经营目标、该岗位的具体职责以及公司对于该岗位的期望来确定被考核人的KPI权重，例如：利润几乎是每个企业所考核的核心，利润主要来源于销售额和各项费用的控制，因此，对于营销总监来说，销售额可以分解为发货达成率指标和回款达成率指标，其中回款达成率是营销总监所有考核指标中所占权重最高的，回款旺季需要占到30%-35%；而各项费用控制的源头在于财务总监，我司规定各项费用的开支必须执行“先计划后审批再使用”的原则，因此财务总监是管控费用的总开关，具体设定指标有月度费用控制率和年度的费用控制率，其中月度费用控制率是实际与计划费用之比，年度费用控制率实际费用与回款额之比，这两项指标在财务总监的月年度考核指标中要占到30%左右。 ??????二、结合企业业务的实际情况来区分淡旺季KPI指标的权重 ????? 由于我司产供销的季节性非常明显，因此，同一考核指标在考核月份中所占的权重是不一样的，比方说： ????? 营销总监的考核指标发货达成率和回款达成率，就营销中心的各个销售部总体来说，3-6月份是发货旺季，4-8月份是回款旺季，其他月份相对来说量比较少，有的月份甚至没有，因此在设定KPI指标权重时需要考虑到这些客观原因，如回款达成率在旺季4-8月份占的权重在30%-35%左右，在1-3月、9-10月份占15%-20%就可以了，如果清收得比较及时，11月份几乎没有回款，11月份可以不考核此项指标，但是12月份一般会收来年的预付款，此项比较重要，公司会出单独的激励政策。 ????? 生产总监的累计缺货率在生产旺季2-5月份（相对应于发货旺季的3-6月份）所占权重高，一般也是在25%左右，到了生产淡季都是一些小批量的应急生产，因此淡季考核此指标没有多大意义，可以不考核此指标了。 ??????三、不同体系人员月度考核中KPI与重点工作计划的比重有区别 ????? 像产供销业务部门与行政人资等职能部门相比，按照月度考核总分100分来设定的话，产供销售部门的中高层管理者KPI指标一般合计占到80%左右，像营销总监在销售旺季KPI指标合计占到80%左右；而行政人资的阶段性工作比较多，而且有些指标难以被量化，因此KPI所占相对较少，一般占到50%-60%，重点工作计划占到40%-30%。 ??????在确定考核指标权重时需要注意到以下几点： ?????1、HR部门必须基本了解各部门的业务及流程、被考核人的主要职责，才能较为科学合理地确定考核指标权重； ???? 2、经常同被考核人沟通，听取各方意见，深入“一线”才能真实了解情况，也才有真正的发言权； ???? 3、通过昨天的学习，还想到一个问题，同一个指标在设定权重的时候如果根据量规定权重变动范围会更好点，比方说招聘计划达成率，假设招聘计划为40-50人时，权重为40%，招聘计划为30-40人时，权重为30%，以此类推，如果招聘计划为0，此指标为0，呵呵，这是临时设想的，没有具体操作过。????? ??绩效考核指标有主次之分钟须符合20/80原则，20%的关键行为创造出80%的效率。对于目标，还是必须要量化，对于不能量化之目标就将其