先留住人再发展人和吸引人.doc

先留住人再发展人和吸引人 现有员工是最大财富，留住他们。提供培训计划与发展机会，培养他们。 有没有本地员工可以提升上来？这是王培经常会被公司美国总部问到的问题。王培为沃尔玛（中国）投资有限公司的人力资源副总裁，也是沃尔玛人才本地化的一个具体例证。沃尔玛本地化的做法不是停留在鼓吹上，沃尔玛在中国有39家分店，总经理全部是中国人，其中只有两个香港人，37个来自内地。 沃尔玛是目前世界上最大的零售企业，连续两年荣登财富500强榜首。同时，沃尔玛在全球多个国家被评为最适合工作的企业之一。最近连续两年入选中国最受尊敬企业，成为惟一一家入选的零售企业。而在王培眼里，真正重要的不是这些：我们不是很介意在外面有没有评到最佳雇主，而是真地做一些事去超越其他雇主，在员工心目中真正成为最佳雇主。 留住人是第一位的 留住人才、发展人才、吸引人才，是沃尔玛开展人力资源工作的指针，为什么将留人放在第一位？ 这其实是我们人力资源的一个战略。我们最早的时候是叫吸引人才、留住人才、发展人才，这个战略出来之后，第二年我们觉得可能需要先留住我们的员工，去发展他，相对来说吸引人的工作量不会那么大。现在竞争那么激烈，市场人才库就这么大，你要吸引人，会是非常大的挑战。那些优秀的人才，已经在为你或者其他顶尖雇主工作，有谁能保证当你的员工离开后，你一定能够找到同等或者更好的人来顶替这个空缺？ 而且员工流失，会给公司带来很大资本损耗。人员要走，要带走你的文化，要带走他的一些能力。重新招聘也需要费用，交接过程中会流失费用，而且新人需要培训，需要一段时间磨合才会有贡献，所有这些我们都有一个公式计算。从这里可以看到，当没有很好地去留住人的时候，或者说在发展方面没有留住人的话，这些人就会流失，一流失，公司成本会非常大。 我们公司还有个比较重要的概念，为我们工作的人都已经是市场上非常好的人了。如果没有留住他们，就把本身仅有的资源都流失了。 沃尔玛留人有什么特别做法？ 我们有个挽留政策，很多公司称为离职面谈，我们称为挽留面谈。 我们跟其他公司不一样的是，要求每一个层级都要跟员工沟通，想办法从这个层级里把他留下。比如他的上司能够留下他就不用到上一级，如果他的上司留不住他，再上一级会跟他谈，甚至人力资源部会跟他谈。我们会从不同角度去跟他做分析，比如有时候，再上一级的上司会从另一个角度去看，你如果工作方面不满意的话，我不一定在这个团队里考虑你的职位。比如到人力资源部，我们可能会考虑，你在这个部门不合适，其他部门正好要人啊。 谈到哪一个层级，看你的职位。 除了员工提出离职后的挽留面谈，平时有什么措施留住员工，避免他们提出离职？ 做法很多。我们希望让部门担起责任，控制流失率。我们每个月都跟部门负责人分析流失率，各部门流失率都是在一张表里，一看就知道自己比较整家公司的流失率，比较其他部门，是怎么样的。我们每个季度还有个流失率的总和，对流失率最高的三个部门会做一个分析给他们，这个分析里包括员工流失的真正原因。 有时候员工来人力资源部会说实话，在部门里他可能不会说跟上司搞不拢。还有些时候，他们不会当时就说实话。但是我们有个措施，就是员工离开三个月后我们会跟踪，你去了哪里啦，现在感觉怎么样啊。一方面了解员工流失的真实原因，帮助部门改善。还有一个，我们建立一个网络，看以后有没有机会让他们回来。不是每个员工都这样，对主要经理这么做。我们这些分析，都会很直接给到部门，让部门正视这个问题。 这个举措效果很好。我看到因为我们分享了这个东西，好几个部门在员工培训、员工活动上有非常大的提高。 还有，公司有个ERM（Enterprise Risk Management），就是企业风险管理。我们每十八个月就定义一次：这个时间段，企业最大的风险在哪里。根据风险的重要性和紧迫性进行排名。在最近一次排名中，人才领导力方面无论重要性还是紧要性都排在第一位，你可以看到公司对人的关注。这个计划由美国总部和公司总裁直接领导，并且是由各个部门的负责同事举手表决出来的。公司会针对前六位的项目，在接下来的18个月，做出非常具体和定期跟踪的人员行动计划。 我们也会把有限资源放到重点人员上去，比如说我们有个新录用经理跟踪计划：新就职的副总经理级以上的人员，我们会有半年的跟踪时间，主要针对培训进度及其是否适应沃尔玛文化。我们的数据表明，很多员工会在试用期内离开，因为他当时不能磨合。我们会倾注比较大的力量去跟踪你在这段时间里的培训，对文化的吻合。 我们的员工流失率，比行业平均要低很多。 培养本地化人才 沃尔玛一向以培养本地化人才著称，在人才本地化方面已经取得哪些成果？ 我们管理层有90%是内部提升的。我们现在有20,200个人，美国