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恶人管理模式 |史玉柱：只问功劳，不问苦劳| 中国有句老话叫 “没有功劳 ，也有苦劳”。一般情况下 ，若是什么 事情没有做好，当事人多半会给自己找这样一个 “冠冕堂皇”的理由 ， 人们多半也是会用这句话来安慰当事人。但是 ，在史玉柱的脑海里 ，却 不是这样的。史玉柱奉行的是：在公司只认功劳，不认苦劳。 这句话也是巨人企业文化中的第一条。这听起来有些无情，不过 ， 史玉柱是这么做的。史玉柱说 ，在巨人第一线的销售人员做不好连300 元的底薪也难保 ，如果做好了就可以拿到高得惊人的销售提成。史玉柱 还制定出十分特别的激励政策 ：对于完成销售任务最好的前5位 ，史玉 柱给予金光灿灿的奖杯以示表扬 ，而对于末尾的5个市场开拓团队 ，则 交以黑色锦旗一面，上书烫金的 “倒数第X名”字样，令人无地自容。 史玉柱的激将法果然奏效 ，得到 “倒数第X名”黑旗的团队 ，羞耻感更 有助于发愤图强、迎头赶上。在新书中 ，史玉柱提到其做产品、做营销 都会做详尽、真是的消费者访谈 ，但是访谈会有作假。为了保证访谈报 告的真实有效 ，史玉柱出台了访谈作假惩罚法。开全国大会时 ，拎出来 作假的人让他在台上连讲一百遍 ，加入他叫张三 ，就讲 100遍 “张三没 有信誉 ，张三没有信誉”。下次就不敢了。这些做法听起来都有些 “变 态”，不过 ，史玉柱确实打造了一支在全中国竞争力都数一数二的营销 队伍。 |马云：刚来公司不到一年的人，谁提战略谁离开| 2011年08月29 日，阿里巴巴集团董事长马云发内部邮件 ，非常 直接地批判了部分新员工的浮躁和态度。他警告来公司不到1年的人 ， 千万不要给他写战略报告，谁提战略谁离开!他直接了当地说了三点： 1、我们永远不会承诺你发财，升官，在阿里我们一定承诺你会很 倒霉，很郁闷，很委屈，很痛苦……很沮丧…… 2、刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提 阿里发展大计……谁提 ，谁离开!但你成了三年阿里人后 ，你讲的话我一 定洗耳恭听。我们喜欢小建议小完善……我们感恩你的每一个小小的完 善行动。 3、公司不是请我们发展我们的,公司花钱请我们是来发展我们客户 成长的。我们是通过发展客户来发展自己。马云的基本意思是 ：花钱来 是请你做事的，不是请你提想法的。说得非常直接，听起来也很刺耳。 这封给新员工的信，看起来无情，但确实是马云管理思想的体现。 马云在不同场合反复强调执行力的作用。据称 ，马云与孙正义曾经探讨 过一个问题 ：一流的点子加上三流的执行水平 ，与三流的点子加上一流 的执行水平，哪一个更重要?结果两人得出一致答案：三流的点子加一 流的执行水平。马云就曾将阿里巴巴称之为 “一支执行队伍而非想法队 伍”。 |任正非：你最近进步很大，从很差进步到了比较差| 任正非这位老板有多 “坏” ，从下面几句话便知： 1、 “进了华为就是进了坟墓。”——任正非对刚进华为的新员工 说。 2、 “华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。 小改进 ，大奖劢 ；大建议 ，只鼓励。”——任正菲批评部分研发人不顾 市场，只顾埋头钻研时 3、 “你最近进步很大，从很差进步到了比较差。”——任正菲评 价某财务总监的 “进步”。 4、“此人如果有精神病 ，建议送医院治疗 ；如果没病 ，建议辞退。” ——任正菲批评一位刚进华为就给自己写 “万言书的”北大学生 5、五年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方 法 ，即使认为不合理 ，也不允许你们动。5年以后 ，把系统用好了 ，我 可以授权你们进行局部的改动。至于结构性改动 ，那是10年之后的事。 任正非对华为干部说从任正非的这些犀利语录中可以体会到华为 的企业文化 ：持续的危机感、打死仗的劲头、对制度的始终如一。不过 ， 正是这样的企业文化，锻炼出了一只让业内羡慕的”狼性 “队伍。 |日事日毕，日清日高| 张瑞敏通过当 “恶人”改造人以 “砸冰箱”和 “不允许员工随地大 小便”管理起家、被誉为中国企业现代企业管理教父的海尔张瑞敏说过 “伟人首先是恶人”。如今广为流传的关于海尔的管理经验往往是由一 个个 “恶人”管理的小故事串联成的。胡泳说 ：“每个人在开完会以后 必须把自己坐的椅子推回到原位。”谢艾琳说 ：“某某某下班以后椅子 没归位，要进行罚款多少多少。” 张瑞敏如此做的原因是要 “改造人”。他提出了 “日事日毕，日清 日高”的管理理念。它