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企业集团预算管理制度 中国企业集团的行为和制度（下） 作者：韩朝华 改革 1999年09期 　　第二章 集团的内部组织和管理体制 　　按照O·威廉姆森的分类法， 现代企业的组织结构可分为三大类：U型结构、M型结构和H型结构。（注：Oliver E.Williamson,1970.）“U型结构”是“单元结构”（unitary form）的简称。 它是指按职能划分组织单位、并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制，亦称“职能部制结构”。M型结构是“多事业部结构”（multi-divisional form）的简称，亦称“事业部制结构”。这种企业由若干个按产品或地区组建的事业部构成，而每个事业部内部又建立了自己的U型结构，因而M型组织实际上是U型组织的复合体。 H 型结构是对控股公司（holdingcompany）体制的简称，是一种相对松散、扁平的组织型式。 在这三种基本的企业结构类型中，M型结构是当代大企业中最常见的组织形式， 也是复杂程度最高的组织形式。 　　根据A·钱德勒的研究，U型组织起源于大批量生产与大批量配送的结合，以及由企业内部的职业经理班子对整个生产流程实施的集中调控。这样的组织调控能实现比市场调控更高的生产率、更快的企业增长和更多的利润。19世纪末至20世纪初这种组织结构在美国的资本密集型工业中取得了主导地位。但这种管理体制不能使企业高层领导摆脱日常的经营事务，因而不适应更大型的、多产品线的大型联合企业的管理需要。因此，在U型结构的基础上，又发展出了M型结构。 这种管理体制在20世纪的30年代至60年代间成为大型商务组织的典型体制。（注：A ·D·钱德勒，1987年。） 　　这次调查的五家企业集团都已具备了大企业的组织结构特征。其主要标志是这些集团都统率着许多经营单位，从事着复杂的商务活动，并且基本上形成了控制和管理整个集团的总部（general office）。 　　一、对象企业的基本组织结构 　　华远集团内部的分权程度较高，各下属企业都是独立法人，在经营上享有充分的自主权。集团总部一般不干预其经营决策，也不集中控制集团各成员企业的现金流。集团总部对下属企业的基本要求有两条：一是守法经营，二是净资产收益率不低于10%。当下属企业出现非正常亏损或经营危机时，集团会出面干预，这包括经营诊断、查帐、提出改进对策、进行人事上和产权上的重组等等。但这样的情况很少。因此，华远的组织型式很接近H型结构。 　　华联集团的组织结构在形式上也近似于H型结构： 集团总部直接面对各下属企业，下属企业都是独立法人。目前，华联集团共有经营性成员企业14家。但是，华联集团是预算内国有企业，集团内的人事管理仍基本沿用传统国有企业的行政型体制。集团总部作为各成员企业的行政上级，通过人事控制对成员企业的经营实施着很强的干预。这表明为两个方面：其一，集团的主要领导人直接兼任集团内上市公司的负责人，如上海华联商厦股份有限公司的正、副董事长及总经理和党委书记全由华联集团的副董事长和董事兼任；其二，集团内各成员企业的经营者相互交叉兼职，使得各成员企业的经营权被集中于一批人数不多的经理人员手中；由于这些经理在行政上隶属于华联集团，是华联集团系统的“国家干部”，他们都必须服从集团公司的领导并对其负责，这使得从形式上看集权程度并不很高的华联集团实际上具有着一个集中程度很高的管理体制。从这一点来看，华联集团内部的实际管理体系可能更接近于U型结构甚至M型结构。而且，在调查中，我们得知，由于近年来华联集团的业务扩展很快，华联集团的领导层已经感到现有的组织架构将难以适应管理上的需要。因而在考虑，今后要按业务类别建立下属的集团性总公司或事业部。这意味着华联集团在组织结构的形式上也将进一步趋近M型结构。 　　春兰集团在发展的早期阶段采用的是高度集权的U型结构。 整个集团分为公司的总部和下属工厂、子公司两个主要层次。公司是一级法人，下属企业（工厂和子公司）对外也是独立法人，但下属企业的生产经营计划由公司统一制定，财务上实行严格的统收统支制度，企业职工全由总部统一招收并集中培训。集团有统一的人事管理制度和工资分配制度。下属单位的基本职责是执行公司总部下达的生产或销售计划、保证产品质量和控制生产成本，它们不承担盈亏责任和赢利任务。后来随着产品线的增加和集团规模的扩大，原有的扁平式组织结构变得不适应集团管理的需要。1997年春兰集团对内部组织结构和管理体制进行了重大改组，形成了四个按产品线组建的行业子集团：家电集团、机动车集团、信息产业集团、海外集团。这样，春兰集团大体上形成了一个新的三层次组织结构；：第一层是集团公司总部，它是集团的战略决策层；第二层是行业子集团，它们是集团的投资中心和利润中心，负责在各产品领域中的投资和经营；第三个层次是工厂或公司，它们是集团的成本