一建项目管理点睛.docVIP

一级项目管理重点 P1建设工程项目管理的内涵是:自项目开始至项目完成，通过项目策划(Project Plan- ning)和项目控制(Project Control)，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实 现(参考英国皇家特许建造师关于建设工程项目管理的定义，此定义也是大部分国家建造 师学会或协会一致认可的)。该定义的有关字段的含义如下: 1.“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段; 2.“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作; “费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 P4建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值. 进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标， P14 1Z201013建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务 建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶 段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 P15 7.与建设项目工程总承包方有关的组织和协调等。 在《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T 50358-2005)中对工程总承包管理的内 容作了如下的规定: 1.“工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的 项目管理活动。” 2.“工程总承包项目管理的范围应由合同约定。根据合同变更程序提出并经批准的变 更范围，也应列人项目管理范围。” 3.“工程总承包项目管理的主要内容应包括: (1)任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划; (2)实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理; (3)进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管 理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管 理，现场管理，项目收尾等。” P17 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织 措施是最重要的措施。 P23 常用的组织结构模式包括职能组织结构(图1Z201022-3)、线性组织结构(图 1Z20102 2-4 )和矩阵组织结构(图1Z201022-5)等。 P31 如通过增加夜班施工，工程进度的问题解决了，但发现新的问题，施工成本增加了， 这样就进人了管理的一个新的循环:提出问题、筹划、决策、执行和检查。整个施工过程 中管理工作就是不断发现问题和不断解决问题的过程。 以上不同的管理职能可由不同的职能部门承担，如: 1.进度控制部门负责跟踪和提出有关进度的问题; 2.施工协调部门对进度问题进行分析，提出三个可能的方案，并对其进行比较; 3.项目经理在三个可供选择的方案中，决定采用第一方案，即增加夜班作业; 4.施工协调部门负责执行项目经理的决策，组织夜班施工; 5.项目经理助理检查夜班施工后的效果。 P34 一、工作流程组织的任务 每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定以下几个主要的工 作流程组织: 1.设计准备工作的流程; 2.设计工作的流程; 3.施工招标工作的流程; 4.物资采购工作的流程; 5.施工作业的流程; 6.各项管理工作(投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等)的 流程; 7.与工程管理有关的信息处理的流程。 P38 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义(指的是严格地确定)项目开发或建设 的任务和意义。 P39 建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成 的指导性的项目实施方案。 P41 1Z201042设计任务委托的模式 工业发达国家设计单位的组织体制与中国有区别，多数设计单位是专业设计事务所， 而不是综合设计院，如建筑师事务所、结构工程师事务所和各种建筑设备专业工程师事务 所等，设计事务所的规模多数也较小，因此其设计任务委托的模式与我国不相同。对工业 与民用建筑工程而言，在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所 则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。 我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。 P42 1Z201043项目总承包的模式 建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计 与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。 三、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序 工业建设项目、民用建筑项目和基础设施项目的工程总承包各有其特点，但其从招标 开始至确定合同价的基本工作程序是类似的，以下