个人体会(不良品控制现状及对策).doc

工序“流程卡”品质管理分析 首先，将不合格品的流出，按四级水准可以有下列形象图。 第一级水准（成品检出力不足） 我们有较高的检出力，不属于这个级别 第二级水准（强化成品检出力） 通过对不良品的流出原因的分析，对我们公司现状作出估评，自X11J量产以来，检查室品保除个别负责不良部品处理外，全部安排到各条线进行成品检查及与东风支援人员进行出货前检查，每天对不良品检查疏漏进行开会检讨并拟订对策实施，与L11K成品检查来比较，确实极大的强化了成品检查力度，取得了一周零投诉的良好成绩。但近几日由于产量的提高，对一些不稳定因素的出现应付力相对下降，造成不良品流出。公司不单是强化了第二级水准的检出力，对发生源与工序检出力的品质方法都有作出相当努力，但现状却最相近为第二级。如果第三、四级水准做得不够好，是不可能做到不流出不良品的。 第三级的水准（提高工序检出力） 第三级水准就是通过提高各工序的检出力来减少流出。据了解到的情况来看，“三不流程”的推行由于没有制度保障，成了一句空话，说是一套做又是一套。 我所接到的操作者的不良反馈中有些甚至流了两三道工序才被发现：拿到检查室的X11J第三排靠背一侧支架原材料漏焊螺母，大框焊完，中间支架回位拉索线材也焊完才发现；另相当多的调角器回位不良到了上出货架前才检出，其实这些都是可以通过加强“三不流程”来控制的。 通过强化工序管理，我上晚班时连续三个班次仅生产了三个调角器回位不良的前排靠背骨架，然而另一个班次的每班次就生产更换15个左右。由此可见，强化工序检出力的控制方法防止了一大批回位不良的靠背流出到上货架前才被检出，减少了这么多道工序的人力、物料的损失。 并且由于“三不流程”没有认真执行，未清理干净的头枕线头、泡棉，未烫好的座椅套，未完全安装好的树脂件及面套划破等等都流入到末段工序，这一切的不良都要由最后一道工序的品管与检查员检查出并返工好，品管累，检查员更累，产量提升后，平分到每台座椅上的检查、返工时间节连缩减，品质状况可想而知。 但执行好工艺管理的“三不流程”，不能完全依赖自觉，尽管我们现在的员工有许多有较高的品质意识，但整体水平还有待提高，还需要有配套的程序文件和规范的制度来保证。下面来看看 “流程卡”工艺管理的方法。 我们对X11J 第一排DS线制作出相对应于工序的流程卡如下（与工序实际可能有些不符）： X11J DS线工序流程卡 工序编号 检查确认内容 确认结果 （OK或NG） 操作者工号 1 滑轨拉杆紧固可靠，无毛刺脱漆。调角器回位良好，无单侧滑齿，回位不良，及展开成180度现象。 OK 12 2 皮套安装完整，拉钩已挂好，表皮无明显破损及无长于5毫米线头。无C型钉拉得过深现象。 OK 13 3 两侧树脂件间隙在0.5毫米内，紧扣完好不易脱落，没有树脂件加工白化现象。 OK 14 4 头枕无露泡棉及边角料、导杆无划伤，表皮没有破损。无操作力过重及按下锁止自动下落现象 OK 15 5 蒸汽除皱完毕，无疏漏部位，没有超过长8mm,宽3mm,深2mm的皱纹。 OK 16 6 滑轨无不同步、异音、晃动现象。表皮上的脏污已经清除完毕。 OK 17 7 条形码没有错、漏、乱不清晰现象。 OK 18 只要各工序操作者签写好流程卡，生产中的不良点就能找到对应的工艺执行不力者。例如：如果15号员工发现树脂件白化，则为14号员工流出不良品。要是17号员工发现头枕露泡棉，则15号、16号员工都流出了不良品没执行好流程。若是17号员工发现头枕表皮破损，因为16号员工是确认了15号的加工并进行了下一道工序的。表皮划伤16号员工也有可能出现，又不能确实证明一定为15号员工流出不良品。则于情理只能归为16号员工没执行好流程。这样我们就能很明确地对被检出者进行考核，对检出者给予奖励。这样每道工序都有其负责任的内容，规范执行好流程卡的使用方法及奖惩制度就能很好的强化自检互检。到了最后一道工序时就已经很完美了，不会像以前有那么多要检查与返工内容了，可以整体的再好好确认一次。品质有了更好的保证。 1，品质成本如何？ 出现的成本变化为：零缺陷奖（按天制），检出者的奖励费用，组织人员推行该方案培训、制作流程卡费用，人手一支笔，考核看版管理。 从上面所列来看，零缺陷奖可通过客户装车来评定，流出不良品到客户的相关责任人员绩效考评折扣费用可用于抵消。检出者的奖励费用与被检出者的处罚费用能抵消。培训时间很短，流程卡一张座椅用半张16开的纸，《执行流程品质看版》可由班长与品保共同管理，品质成本并未相对增加。 2，是否影响效率？ 各操作者对应确认几次后，对所要确认的内容慢慢烂熟于心了，只需用笔签个确认结果与本人的工号，不会影响效率。 3，可取得那些实效？ 可尽可能早的发现不良点，减少未自