企业的内部风险控制.docx

企业的内部风险控制3.2.2.1建设内部风险控制体系方法论1、内部风险控制体系构建总体思路立足公司愿景和发展战略，结合前期针对公司现状进行的调研，分别从业务分类与梳理、流程梳理与优化、组织结构建设、绩效体系建设四个方面打造公司内部控制体系，并针对整个系统运作过程进行风险识别与控制，建立起企业级的内部风险控制体系。（1）业务分类与梳理从公司发展战略出发，全面梳理公司各项业务，利用指标分析模型、波士顿矩阵、全生命周期模型分析及业务要素分析对公司各项业务进行分析与分类，以明晰公司目前的业务发展现状；对各项业务进行价值链分析、业务能力评估及业务价值实现方法分析，以明确业务改进机会及发展方向，明确业务重组要求。（2）流程梳理与优化结合业务分类与梳理中反映出的公司业务发展现状，以及提出业务重组要求，采用业务流程的方式落实公司各项业务的发展需要。在识别与呈现公司现状流程的基础上，通过流程诊断与评估，分析出流程改进机会，并通过流程优化与控制方法进行再造与优化，最后按照分步试点推广、持续监控改进的思路将流程落地执行。业务的流程化对组织的结构提出了改进要求，并且流程的执行主体也需要落实到具体的部门及岗位。（3）组织结构建设结合流程梳理与优化中提出的组织优化建议及流程执行主体的职责，对公司组织结构进行基于流程的组织结构优化。通过对组织战略的梳理及组织结构的诊断，识别出组织优化的机会，以实现公司组织结构的职能定位科学、合理、清晰；有效管理幅度；权、责、利对等；精干高效等建设目标。（4）绩效体系建设结合业务分类与梳理中提出的业务评价指标及绩效重点，流程梳理与优化中提出的流程绩效指标及流程运作支撑要求，组织结构建设中提出的部门职责定位及绩效组织支撑要求，从公司战略出发，设计全面、完善、合理的绩效指标体系及相应的评价标准与方法，以落实业务运作、流程管理、组织运转等对部门、团队及人员的工作要求，实现内部控制体系的闭环。（5）风险识别与控制体系对公司运营过程中可能出现的风险进行全面识别，包括环境风险，如竞争者、股东关系、政策法规风险、行业风险等；流程风险，如客户满意、时间拖延、存货遗失、业务中断等；决策信息风险，如合同执行、定价风险、业务组合、价值评估等，针对具体风险制定相应的控制措施，并组建风险管控机构，建立常态化的运作流程，确保公司管理体系的正常、高效运转。2、业务分类与梳理（1）业务现状调研通过问卷、访谈及企业资料分析等调研方式，初步梳理出企业目前所经营的各项业务，整理出业务清单，并对各项业务的特征、运作情况及发展定位做初步的梳理和分析。（2）业务分类结合企业战略规划及业务定位，对企业各项业务进行分类，分为核心业务和一般业务，并分析各项业务的经营指标、运营效率等。a.指标分析：按照财务评价模型与非财务评价模型对企业各项业务进行分析，从定量与定性的角度全面分析业务指标。b.全生命周期分析企业各项业务的发展都经历着相似的生命周期，在业务生命周期中各个阶段有各自不同的特征，其中一些关键指标可用于判断各业务所处发展阶段，在确定各业务所处发展阶段后，就可以初步明确各项业务的管理重点。　时期特征研究期开发期发展期引入期成长期成熟期衰退期责任中心费用中心费用中心费用中心收入中心利润中心利润中心利润中心价值特点价值预测阶段价值预期逐渐具体价值被确定价值接受市场检验开始为企业带来收益企业开始稳定获得收益收益开始减小业务模式初步设想深入论证基本明确进一步明确趋于完善成熟期需要转型产品特点将开发前期开发，技术不确定产品初步定型，技术不稳定种类少，技术性能不完善种类快速增加，技术趋于定型种类多，技术成熟，开始升级换代种类减少，新产品和替代品出现品牌认知——————低提高最高降低市场需求只是预期需求只是预期需求只是预期需求有限高速增长稳定减小市场份额——————低快速提高稳定降低销售收入——————低高速增长增速放缓，后期逐步下降急剧下降盈利水平负利润负利润负利润负利润快速增长增速放缓，后期逐步下降急剧下降管理重点1.论证市场和技术前景2.确定研发目标1.研发产品2.探讨盈利模式3.确定核心能力1.产品设计初步定型2.初步确定运营模式3.培养核心能力1.产品与服务质量2.确定营销策略，建立营销网络1.产品与服务质量2.营销网络要求加大3.资源投入要求加大1.开发潜在市场2.升级换代产品3.收入、利润、成本、库存的管理比重高1.变现回收资金，减少库存、处理停产老产品，管理比重下降2.转变业务模式与盈利模式c.波士顿矩阵分析：采用波士顿矩阵对企业各项业务进行分析，从两个维度，即市场引力与企业实力，定义企业的业务类型，包括明星类业务、问题类业务、劣狗类业务、奶牛类业务。其中市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等，其中最主要的是反映市场引力的综合指标—