员工关系管理七步法.docxVIP

七步法模型概述： 两个问题：发现问题、分析问题 三个沟通：内部沟通、外包沟通、与当事人沟通 一个总结：回顾总结 一个预防：监控预防 第一步、 发现问题 提出问题的途径：员工当事人提出或由员工的主管发现后，上报企业管理层。 进一步识别问题：识别问题的来源以及争议的焦点等。 对识别出来的问题予以正式确认：书面方式予以确认。 第二步、 分析问题 找到问题的根本原因：识别关键影响因素，确定引发该问题的根本原因。 界定该问题可能引发的争议的性质：从法、理、情三个层面分析，讨论该争议可能引发的各类后果。 设计解决问题及争议的方案：至少制定上、中、下三类应对方案，方案设计应充分考虑法、理、情的三方面。 第三步、内部沟通 管理层听取汇报并达成共识： 确保高管理层对该问题的来源及定性均有清楚的认识。 对于情况的汇报，要做到及时、准确、真实；对该问题及争议的处理达成共识。 要充分考虑到“维稳、改善、双赢、和谐”的基本原则，要本着积极、健康的心态， 通过对问题的处理，实现对管理的改善。 重视依法与企业内部工会的沟通： 重视依法与企业内部工会的沟通，同时也要重视工会作为群众组织的调解作用。 要高度重视并确保在操作程序上的合法性。 企业内部的所谓“三方机制”（此处的三方是指企业方、员工方和工会方的“小三方”，而非通常所说的“劳资政三方”），有利于企业内部劳动争议的协商和调解，使劳资之间矛盾得以妥善、平稳的解决。 管理层确定对策方案： 人力资源部要与管理层及企业工会就三类应对方案达成共识。一旦确定，需坚定不移地予以执行。在执行中要注意原则性与灵活性的适当把握。 原则一：以时间换空间 ◆ 企业大规模解除时面临的最大问题是：一旦员工闹起来，将无法处理。所以，企业应当尽最大努力将群体矛盾扼杀在摇篮中。 ◆ 在进行解除前，企业应当充分分析自己面临的制约因素：法律因素（是否合法）；政府因素（是否会介入）；媒体因素（是否会介入）；社会因素（是否会介入）等等。以上各种主要因素中，企业能控制的仅有法律因素，其他因素往往都站在员工一方。 ◆ 以上各种不利因素的爆发都需要一定的时间，所以牢牢控制时间表，做到用时间换空间，是企业要做的重中之重。 原则二：以不变应万变 ◆ 当企业出现优化结构、精简员工、搬迁等情况时，必然会出现员工离职和继续留用并存的情况，此时，企业应当谨慎考虑方案，通过方案主动引导员工以“走”为主还是以“留”为主。 ◆通常来讲，对于维持劳动关系的“留”的方案，不仅能争取到多数员工的支持，也能得到政府部门以及社会公众和媒体的支持，一般不会发生群体矛盾。 原则三：积小动成大动 ◆ 当企业出现大范围清退员工，而之前从未做过清退行为时，通常会面临来自员工、政府、社会、媒体等各方面的巨大压力，不可测因素有时难以估计，稍有不慎就会爆发群体矛盾。 ◆ 在此情部下，企业可以化整为零，先选择一部分难度较小的部门或员工尝试一下。这样做的好处在于： 1.试探一下员工的反映； 2.总结员工向企业表达的诉求； 3.将方案惯例化，向员工树立威信； 4.避开裁员的名义； 5.分化员工中的罢工领袖，防止多数人抱团。 第四步、 外部沟通 听取专家学者的专业意见：充分听取法律顾问及专家学者的意见。 争取政府的理解与支持： 提前与当地政府部门、劳动部门及法院等相关机构进行沟通，争取获得各方的理解、认可与支持。 对于集体性的劳动争议处理，企业要建立多部门参与的联动机制。 企业应从社会责任的角度，充分考虑到因处理该劳动争议而可能引发的一系列经济与社会的双重影响。 确定与当事人的沟通策略： 要充分考虑如何向员工当事人沟通该结果，包括沟通的时机、场所、沟通程序、沟通策略以及负责实施沟通的人员等，都需要做详细的计划、安排及模拟演练。对于集体争议，人力资源部要妥善安排沟通人员，并对负责沟通的人员进行专业的培训，确保其沟通的内容与企业确定的内容一致，避免出现误解或歧义。 第五步、 与当事人沟通 沟通渠道要灵活多样：主动向员工提供咨询渠道，包括提供内部法务热线、当地人社部门（如12333热线）及 当地工会组织的法律援助热线等，主动引导员工依法、依规地看待和处理问题。 明确沟通中的责任及分工：在与当事人的沟通过程中，要明确各自的责任及分工，通常业务方面的相关问题由部门主管负责与员工沟通，政策制度方面的内容则由人力资源部负责与员工沟通。企业内部有工会组织的，建议让工会代表参与沟通、协商和调解。 妥善应对沟通中存在的极端个案或集体争议： 所谓的极端个案，通常指涉及到一些极可能采取过激行为的员工，此类员工往往不能做好自我心态调整，不能理性看待发生的变化，在沟通中常情绪失控甚至丧失理智，从而采取各类过激行为。 所谓集体（或集体）劳动争议，是因共同的争议内容和理由发生的个体争议的联合。按照《劳动争议调解仲裁法》规