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建设项目的风险管理：理论与应用（1） ?引言风险的含义因人而异。人们一直认为建筑业是一项高风险的行业，因此，风险在项目各方之间如何分担，并进行恰当地管理，颇受人们的关注。鉴于此，起草标准工程合同条件是以识别出并分摊工程风险为基础的。实施风险管理就是要求项目各方清楚地认识到有哪些风险和风险的大小等。风险分担的不同对项目价格影响很大，甚至风险分担可能导致一方从项目中撤出。确定项目目标和建立沟通渠道是合同计划的两个基本过程。确定恰当的目标是任何经济交易行为的基础，而高效率的沟通可让各方在分担项目目标和费用方面处于和谐状态。此类合同计划需要一个框架，来处理双方关系中未计划到的方面，如：仲裁。然而，任何合同都不可能计划得周密无缺，尤其是关系到风险分担方面。本文将从系统理论和行为理论的观点来研究建设项目风险的管理问题，并探讨国际建设联营体的风险分担，关系化合约，政治风险，公司风险，承包商的风险以及业主的风险等。 ?从系统理论的观点来看风险管理：概述 人们并不总是理解风险与不确定性之间的区别。一件风险事件的结果基于统计概率可以预测，而非确定性事件是不能通过概率来确定的。但随着记录越来越多，非确定事件将会变为风险事件。 由于工程建设中各项活动，过程，环境以及组织等的复杂的特性，项目参与方要承担大量风险。按照系统理论的观点，环境力量影响到项目管理体系，并将此类力量转化为风险信号（见图1）。 图 1? 项目管理系统(来源: Walker 2002) 项目管理系统包括决策，行为反应，技能技术，以及组织机构，见图1。这些子系统内部相互依赖，并依赖整合机制，来协调他们的活动，以实现项目的整体目标（Walker 2002）。从这一意义上说，风险信号从环境传过来，随后被项目管理系统中的参与方收集解化，并以下列方式予以反应： 决策子系统描述了决策的过程和性质。决策包括的阶段有：一，确定目标；二，信息收集和处理，三，形成各类可选方案；四，选择，五，行动。风险需要在各阶段予以考虑。前三个阶段包括风险识别和评价，后两个包括风险反应。 行为反应子系统描述的是项目参与方对项目环境和总体环境的反应。这一子系统关心的问题是：人们应怎样判断风险并予以反应？决策者的判断行为趋向是什么，即：他是一个风险承担者还是一个风险回避者？这些问题表明了行为反应和决策子系统之间的互为依赖。 技能技术子系统描述的是风险评价的分析方法，例如：决策支持系统(DSS)中通常使用的方法。其中包括层次分析法；简单多特征评价技术；期望值方法等。复杂的数学模型包括蒙特卡罗模拟，目标规划，联合分析法等等。 组织机构子系统描述的是项目管理组织中用于管辖决策层次的正规权力结构，如：谁负责决定什么。组织机构子系统同时还描述组织对环境力量造成的风险的调节（组织变更），一个例子是，通过改用管理合约(Management Contracting) 并将风险转移给分包商或其他合约商。从行为理论观点来看风险管理 理想的情况是，一个建设项目应能达到项目参与各方的期望。这意味着具有临时性的项目队伍必须保证项目采购过程的成功，即：达到规定的项目目标。但目标很少情况下是单一的。不同参与者具有不同的目标，这目标将成为评判项目结果的标准(Cherns and Bryant 1984)。 项目队伍尽管是临时的，但也属于组织性质。从Adams and Barndt (1988)对项目管理和项目组织的定义可以显示出这一“临时”特性，：设计项目管理的模式目的是“提供对复杂事业的持续的，高度的，以及整合的管理” (Butler 1973)，并将人力和非人力资源结合起来“成为一个临时组织，达到某一特定目标” (Cleland and King 1983)。项目组织的建立有一定的时段性，并来实现预先确定的一系列目标：将一个产品新概念从起概念阶段，开发为一个可以被使用的产品。当目标完成后，项目结束，项目组织即终结。因此，项目有一个明确的，有限的，和明晰的生命周期。这常常是“项目”区别于其他经典的长期的“智能”组织的标志。 由于组织是两个或两个人以上的有计划的协调机制，他们通过一个相对持续的功能和分工以及权力的层次划分，来实现共同的目标(Hendrick 1987)，因此，组织行为就是关于组织中为完成全体人员确定的目标而体现出的个体行为。一个”行为--结果”的模型（根据Naylor, Pritchard and Ilgen’s, 1980的”行动-到-结果”模型改编）可适用于项目组织，在项目组织中，不同参与者表现出不同的行为，产生项目绩效，并经过评价作为项目最终结果。 “行为--结果”模型（Liu and Walker 1998, Liu 1999）同样适用于风险管理（见图2）。项目管理受项目目标制约，而目标的产生受制约于环境中的风险识别