质量与人力相性_图文.ppt

质量与人力;基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型;要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱;要点2：人力资源开发与管理系统的核心 ——价值评价、价值分配（考核与薪酬）;要点3：人力资源管理的最高境界是文化管理;人;人力资源规划;人力资源规划;人力资源指标体系;人力资源管理体系;企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图;人力资源子体系;问题的提出;工作职位体系与职位管理;;职业行为管理的意义之一 　作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确地做事。;职业行为管理的意义之二 开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥,强化员工激励,留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业梯队。 ;职业行为管理的意义之四 通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的培训体系,从而大大提高了培训的针对性和有效性。;职业行为管理的意义之五 明确业务工作对员工行为的职业化要求,用职业化标准来牵引自我学习与提高，通过职业化资格论证促使员工终生学习，实现员工在企业内的可持续发展，从而促进企业可持续发展。;英国国家任职资格标准体系： 实行学历文凭证书和职业资格证书并行制度。 任职资格标准体系建立己有几十年历史并在八十年代中进行了重大改革。 分为十一个领域，近900个职业。 主要特点： . 以国家职业标准为导向 . 以实际工作结果为证明 . 以严格质量管理为生命;职业化行为标准是什么 1.是对员工关键行为的提炼，是一套行动指南，对各类业务工作有直接的指导作用。 2.关注员工会什么，而不仅知什么。 3.对应的是职业行为，而不是职位描述。 ;职业化标准开发步骤;职业化标准建立的原则 从职位胜任的角度出发,以结果为导向. 源于工作的原则; 牵引性的原则; 可区分的原则; 不断改进的原则;;标准分层分类 1、管理类：三、四、五级 2、营销类：客户、产品 3、开发类：软件、硬件、测试 4、工程类：安装、支持 5、生产类：工艺、品质;资格标准结构;资格标准示例：销售类2级专业知识要求;资格标准示例：销售类2级专业知识要求（续）;资格标准示例：销售类2级专业技能要求;资格标准示例：销售类2级专业技能要求（续）;技能要素;专业成果;? ;素质能力体系与培训发展;考核指标体系与考核管理;;华为公司案例;华为案例（续1）：KPIs在管理循环中的作用;华为案例（续2）： KPIs指标体系构成;华为案例（续3）：指标分解;客户服务;要素;技术创新;战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别;制定明智的目标;KPI体系结构;设定绩效考核目标的基本模式;案例：通信公司KPI关键业绩指标集 ;问题的提出;中期述职报告的目的;中期述职报告的方式;中期述职报告的述职内容;案例：某公司工作述职报告表一：计划目标完成情况自检;表二：问题分析及改进策略;表三：任职资格评定表;表四：沟通及指导记录表;表五：下阶段工作目标;案例：某公司工作述职报告;某公司工作述职报告（续1）;某公司工作述职报告（续2）;问题的提出;绩效管理循环;绩效管理循环;管理者的绩效观念;绩效管理的含义;绩效考核在绩效管理中的地位及作用;绩效考核中各自的角色;管理者动用绩效管理追求什么;绩效管理的四大领域 ——活动领域;绩效管理的四大领域 ——绩效领域;绩效管理的四大领域 ——职业领域;绩效管理的四大领域 ——生活领域;指导思想;基本程序：三步曲;绩效计划阶段—主管做什么？;绩效辅导阶段：主管怎么做？;考核及反馈阶段：主管怎么办？;绩效考核中的二难问题;评价侧重点（结果与分析）;绩效考核的内在矛盾;绩效评估中存在的问题;绩效考核心理误区;绩效考核果衡量准则;薪酬结构体系与薪酬管理;;管理原则;基园顾拯淑兼瑰贸暖谅岩坟扯婪呀沃边革绢修孺火滋蓉炭蕴穗崇途场贬德质量与人力相性_图文质量与人力相性_图文;企业实施的组织模式 在企业内部，规范的6西格码模式项目一般是由称为6西格码模式精英小组 (SixSigmaChampion)的执行委员会选择的 这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格码模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，也可以是改变某种工作程序提高生产率。 领导小组将任务分派给黑带管理人员们，黑带管理人员们再依照6西格码模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6西格码模式项目进行定期的严密监测。 6西格码模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标