LCC在招投标阶段成本控制应用.doc

2.3 LCC招投标阶段成本控制的应用 2.3.1实行合约规划控制成本 合约规划是指项目目标成本确定以后，对项目全生命周期内所发生的所有合同范围及金额进行预估，它是实现成本控制的基线。在做合约规划时，引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”。规划余量会随着实际签订合同的变化而变化，规划余量的总额反映了目标成本控制的松紧度。针对规划余量设定每一个费项的预警，强控范围，可以作为项目成本控制的基础。通过合约规划可以处处就行成本管理，可以提前预测资金计划动态，也可以提前预判合同来指导采购策划、采购计划等工作的开某展。具体做法如下：合同签订时实行合约规划采购招标部在拟订合同时，需要有专业部门根据项目实际情况明确合同金额，付款时间，付款方式。在合同签订环节，必须以合约规划为依据，遵循无规则不合同的原则。通过合约规划对合同签订进行指导和控制，合同管控好了成本自己就可以控制。检测项目合同的规划余量，达到了危险线进行预警，对该项目相应严格管控。如果合同签订导致动态成本超预警线，将会停止业务执行。2）合同执行变更时精细化管控在合同执行环节，承包申请合同变更时：第一要应确定该变更（签证）该不该做，值不值得做；第二要估计合同变更金额，参考合同订立时的预计变更有多少和该合同对应的规划余量，确保合同的变更在项目方可控范围内；第三当合同变更实施完成后必须进行变更合同施工部分的确认，要审核合同变更的实际完成的工程量，将变更金额计入项目成本；第四要分析合同变更产生的原因，分析因合同变更增加的成本分布。2）编制符合工程实际的投标报价 投标报价依据项目招标文件进行编制，对于工程招标文件中的工程量清单，投标人一定要进行校核，取消缺点相对较多的综合取费方式。 （3）合理使用固定总价、固定单价、可调总价的方式 对于工期短、工程量较小的单项工程尽可能使用固定总价的方式；工期长、工程量大的项目采用固定单价或可调总价的方式；拟分包项目，在总承包合同中明确规定、注明，合理规避以后的合同风险。对于施工工艺简单、工期短、工程量难以确定、现场相应的签证工作较多的项目，采取成本加酬金的方式；尽可能少用现在常用的综合取费定总价的方式。 2.3.2招标阶段责任成本控制表（见表一） 控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 1、投标单位的选择 1.资质 2.管理水平 3.技术力量 4.历史记录 5.资金实力 6.合作经历 1.建立承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库。 ２.从公司认可名册中的承建商、供货商、监理公司中选择投标单位。 ３.主办部门推荐五家投标单位报招投标工作组。 １.工程部负责工程监理招投标合同； ２.设计部负责设计、环境、装修招投标合同。 ３.审算部负责材料设备招投标合同。 ４.销售部负责营销、包装招投标合同。 ４.招投标工作小组审核、考察、评估、筛选三家以上投标单位报招标投标评审委员会及主管领导 ５．招投标评审委员会审核 主管领导批准。 2、招投标文件 各类合同的招投标书内容应包含： 1.工期； 2.工程造价或取费标准； 3.质量要求； 4.付款方式； 5.招标范围； 6.结算方式； 7.验收标准； 8.投标注意事项； 9.废标条件 10.接标时间； 11.开标时间； 12.定标方法； 13.投标单位补充意见； 主办部门起草、制定招投标标准文本 1、工程部负责工程监理招投标合同； 2、设计部负责设计、环境、装修招投标合同。 3、审算部负责材料设备招投标合同。 4、销售部负责营销、包装招投标合同。 招投标工作组审核 招投标评审委员会审核； 主管领导批准； 3、评标和定标 1.技术性评标和定标 2.经济性评标定标 优先顺序 1、技术评标 2、经济评标 3、合作经历 1、技术部门负责技术评标 2、审算部负责经济标书的评标 3、财务部负责审核广告包装费 综合审核投标单位；评定中标单位 招投标评审委员会审核、评定。 主管领导批准 表一：招标阶段责任成本控制表 2.3.3招投标阶段的成本控制流程图 2.3.4招标文件中应明确的有关成本控制的条款 （1）业主提供的材料或设备，计价和结算退款的方法。 （2）价格的调整方法及调整范围。 （3）投标价格计算依据，主要有以下方面：工程计价类别执行的概预算定额及费用定额执行的人工、材料、机械设备政策性调整文件等；材料设备计价方法及采购、运输、保管的责任。 （4）赶工措施费如何计费。 （5）承包商原因造成不能按合同工期竣工时，其损失费用的计算方法或规定应在招标文件中明确。 2.3.5编制标底时应注意的成本控制要点 （1）标底作为业主的期望价格，应力求与市场的实际变化吻合，要有利于竞争和保证工程质量。