流程制胜从视野高度到执行.doc

电话：0755 传真：0755 QQ：120795220  流程的执行有时会带来很大的随意性、 不一致性和低绩效性。如何把流程管理 提升到战略管理的高度？ 流程制胜： 从视野高度到执行  ■文/刘悦坦  著名管理专家  姜承刚总编点评：  美国哈佛大学的迈克尔 · 汉默教授曾做过一个调查，结果 令人震惊 ： 在一般企业的正常工作中，有 85% 的员工所做的工 作，没有为企业的价值增值做出贡献。其中 5% 的人看不出来是 在工作 ；25% 的人似乎在等待什么 ；30% 的人只是在为库存而工 作 ；最后还有 25% 的人，是以低效率的方法和标准在工作。”通 过多年的研究，汉默博士率先提出“流程再造”的思想。随后， 汉默与其好友詹姆斯 · 钱皮又明确提出了业务流程再造理论概念 （BOR），业务流程再造就此获得工商业界和管理学界的广泛认同。 在欧美主要发达国家的制造业企业的倡议之下，各大知名企业也 随之展开了声势浩大的“流程再造”运动。 有多少时间消逝在过程链中 组织流程系统的设计与组织效率之间究竟有怎样的关系？我 们从 IBM 客户信贷流程的再造可见一斑。 IBM 信贷公司是 IBM 集团的全资子公司，其主要业务就是 为 IBM 的计算机销售提供融资服务。在早期的管理体制下，处理 一个新的申请需要通过接待部、客户信用部、交易条款部、估价 部后，由业务主管汇总信息形成最终报价、再通过销售业务代表 来通知客户。IBM 信贷公司曾做过这样的统计，如果全过程顺畅，  管理不善的企业都 有这种现象 ． 电话：0755 传真：0755 QQ：120795220  处理一个新的申请需要的时间是 26 分钟，而在实际办理的过程 中却需要 28 天。 有一个我喜欢的常用公式用来计算被浪费掉的时间，就是 VT 除以 ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的 流程操作中，它应该等于 1。而在一个典型的组织中 VT 除以 ET 通常小于 0.05，也就是说有超过 95% 的时间被白白的流逝掉了。 另外有一个大的电子公司其产品开发的 VT 与 ET 之比是 0.001， 即 99.9% 是浪费掉的时间。 为什么大多数组织当中会存在这样的情况？原因就是存在着 组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里 ；我 们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。一个组织到另一个组 织，或者一个部门到另一个部门，其间的隔墙就是错误的滋生地， 都可能存在误解，错误传达和沟通。无论什么地方，只要存在这 些故障，就有机会对系统滋生错误。 目前我国的企业大多数都属于科层制管理，即纵向“金字塔 式”组织机构形式，横向职能化的管理。我们传统的组织是职能 型的组织，它们基于一种非常简单的假设 ：你不得不将工作分解 到非常小的模块才能做到有效。我们拿到一项工作，不管它是否 满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会 将它分解成一系列的任务。这样的组织结构会导致信息传递错误， 各部门只关注各自孤立的活动，关注的中心是“上司”而不是客户， 只关注局部的效率，“横向”流程没有统一的控制，难以协调。 长期以来，由于传统企业体制、机制、业务设计等方面的原因， 业务流程的运作效果难尽人意，甚至不增值。为了提高效率，必 须打破传统的职能化的管理方式。必须对业务流程进行变革，使 之适应市场需求的新变化，实现从以产品为中心到以客户为中心 的转变，以快速响应客户的多样化需求。作为一种独立的管理对 象，流程通过这种洗心革面的激进方式第一次发挥了其对管理业 绩的巨大控制力和影响力。 激进的变革 当传统的组织形式制约了企业的发展，无法提供高质量的产 品和服务以满足客户的需求时，管理者就应该考虑打破原有职能 化的组织结构，建立一个后台，从流程的角度审视管理全过程， 电话：0755 传真：0755 QQ：120795220  以提高管理效率。 IBM 信贷公司的高级管理人员仔细观察各专业人员所从事的 工作后，他们发现这些流逝的不必要时间基本都消失在繁琐的过 程链中。因此，IBM 信贷公司取消了按照劳动分工设立的业务流 程部门，重新设立了“交易员”岗位，使每笔业务从头到尾的全 部工作都由一个“交易员”负责。同时，开发出适应新要求的计 算机支持系统和专家小组支持“交易员”的工作。在绝大多数情 况下，“交易员”在计算机系统的支持下完成工作。在“交易员” 遇到很棘手的问题时，则可以从专家小组那里得到帮助，或将这 些特殊项目移交给专家组解决。 在“流程再造”后，IBM 信贷公司取得了惊人的成就，为普 通客户提供融资服务的平均周期缩短了 90%，特殊客