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流程管理综述 流程诊断 鹰腾咨询??2009/4/21 15:36:17??已读:615次 ???? 　　流程诊断就是对企业现有流程进行诊断，找出其中存在的问题。 管理流程常见的问题 　　类型?常见问题 　　部门权限不清、权力过大、过小 　　部门职责不清不清、责任过大、过小 　　执行人?岗位权限不清、权力过大、过小 　　岗位职责不清、责任过大、过小 　　部门动作繁琐或者缺少相应的环节 　　动作?手工操作过多或者部门之间来回动作繁琐 　　动作缺乏相应的规范约束 　　顺序动作过多，缺乏并行动作 　　信息不能正常流转、信息不共享 　　逻辑关系?物流在途时间、在途线路过长 　　资金流周转较慢或者产生沉淀 　　时限?等待时间长 　　操作时间长 流程诊断的方法 　　?Yintl（鹰腾咨询）在“ HYPERLINK /view/1589197.htm \t _blank 管理上市”系列丛书之《上市·策》中，对流程诊断的方法进行了详细的描述。流程诊断的方法主要有以下几种： 　　1、鱼骨图分析法 　　鱼骨图（causeeffect/fishbone diagram）是由日本管理大师石川馨所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。 　　2、时间陷阱分析法 　　时间陷阱分析法就是寻找流程中存在的时间陷阱，通过陷阱找出在流程中浪费时间的环节。 　　3、绩效—重要性矩阵法 　　通过绩效表现与重要性矩阵初步选定需要改进的关键流程的范围，在通过流程对顾客的重要性矩阵确定流程改进的先后顺序。 　　流程对顾客的重要性矩阵是通过考察流程对顾客的重要性与实施流程改进的成本这两个指标的综合效应来决定是否对某一流程实施改进。 流程再造 鹰腾咨询??2009/4/21 15:36:27??已读:457次 ???? 业务流程再造（Business process reengineering），流程改进（Process improvement），业务改革（Business transformation），流程创新（Process innovation）和业务流程再设计（Business process redesign）都是经常使用，可以相互替换的术语。由主要研究者提出的相互竞争的BPR定义如下： 　　*在组织之间和组织内部对工作流和流程的分析和设计； 　　*用信息技术对业务流程进行根本革新从而实现主要业务目标的方法步骤； 　　*运用IT作为主要工具对业务的重构； 　　*对限制组织竞争性，有效性，效率的业务流程和组织结构进行重构； 　　*对业务流程的根本性分析和彻底性再设计，从而在表现的关键测量指标上获得戏剧性的改进。 　　这些定义的四个要素似乎已经显现，并形成了再造的核心： 　　1.?它是由彻底的、至少是重大的变革构成； 　　2.?分析的单位是业务流程，而不是部门或职能区域； 　　3.?它试图实现主要的目标或是戏剧性的表现提升； 　　4. IT是变革的核心实现因素。 　　这四个要素提供了一个有效的再造定义。换句话说，再造是重大的变革和对我们为什么要按现有方法做事的一个再思考，而不是修补或提速已有的东西。再造不是一个优秀的调整或是5－10％的改进。有时候再造的弹性目标是在周期时间、质量、客户服务或成本等方面的多层的表现提升，他们是不可能完成的，如果不是改进现有的流程，或是经常对他们进行全新再设计。 　　因此改进的必然焦点是业务流程，它是创造对客户有价值的产出的活动或任务的集成。这些活动可以是对客户很重要的增值活动，或使任务穿过组织界限的传递活动，或控制/批准工作流移动的职能和控制活动。以订单的完成为例，接收订单是一个投入，接下来是一系列的活动、批准和传递，直到流程实现订单货物的运送。在大部分的例子里（不是全部），现代信息技术的威力，包括计算机技术和通讯技术，在将缓慢的顺序任务转变成平行的能同时发生的任务的过程中起到了重要作用，从而提高任务间的通讯水平能实现戏剧性的表现改进。 　　经典的BPR概念也与其他诸如TOM，规模合理化，再结构和自动化等项目不同。那些对BPR的夸张经常使区别这些变革项目变得困难。表1总结了这些项目的关键维度。规模合理化一般是用来指对安置运功需求的调整，而再结构是指正式结构关系的改变。他们都没有把业务流程当作重点。自动化是指技术（包括IT）的典型应用，这种应用通常把重点放在现有程序的自动化，而不质疑他们是否合适和恰当。 　　TQM和再造都把流程当作重点。但是，TQM包括从下至上的参与，通常是在职能范围内对当前活动的持续评估，从而带来工作设计的不断改进。另一方面，再造典型的是从上至下推动，关注广阔的跨职能范围的流程，质疑现有设计的逻辑，通常只需一次就实现重大的改进。IT对TQM来说