浅谈油田企业内部控制管理.doc

PAGE 1 浅谈油田企业内部控制管理 作者：若若 摘要：内部控制是一个由企业管理层和其他员工共同实施的，为实现企业经营效果和效率目标提供合理保证的过程。有效的建设以及有力地执行内控制度，对石油企业发展过程中有效地避免风险的发生起着非常重要的作用。但是，由于种种原因，油田企业目前的内部控制体系还不成熟，还存在着一些建设上的不足和执行上的不力。同时，企业员工普遍对内部控制还存在着一些认识误区，这就要求我们必须努力学习内控知识，加强内控知识培训，充分调动企业全体员工建设和维护内部控制体系的积极性和自觉性，使得内控可以真正发挥其防范风险的作用。 关键词： 成本管理 效益 节能环保 人才战略 企业文化 一、油田企业成本管理 成本管理是 HYPERLINK \o 企业管理的永恒主题。加强成本管理的出发点和归宿点都是为了减少资源的消耗，增加企业的经济效益。采油成本管理由于受原油生产自身特点以及经营管理过程中种种不利因素的制约，存在着一系列问题。 1、采油成本管理中所存在的问题 （1）由于点多面广，采油成本管理具有一定的复杂性。石油是深藏于地层之中的自然资源，由于不具备再生性。总有开采完的那一天。因而富矿、贫矿都要逐步开采和使用。客观上，不同地区、不同油区、不同时期的原油生产成本有着许多不可比因素。为了一定时期的稳产。油田通常必须采取打调、补充井以及采取油层注水、酸化和压裂等措施。来改造油层，补充能量。在开采过程中还要根据地下油、气、水运动变化状态。动态调整开发方案、配注方案和地面集输系统。在原油生产过程中，除生产部门外，还需要物资、电力、运输等部门的密切配合。由此看来，成本管理工作涉及面广．牵涉部门多，管理起来非常复杂、繁琐。这就要求我们。要针对各部门的生产经营特点，运用不同的成本管理和核算办法。 　　（2）完成成本任务的艰巨性和紧迫性。近几年。油田企业给采油厂下达的都是以原油 HYPERLINK 产量和原油成本为主要指标的生产经营任务。从历年的经营指标来看，原油生产总成本及单位综合成本计划指标是不断上升的，即使是在扣除资产折旧费、油田维护费、储量使用费及油水井大修共四项计提成本后(计提成本上缴局统一使用)也是上升的，但考虑到，随着生产的发展而不断上升的职工工资、不断扩大了范围和额度的工资性费用、不断上涨的外购原材料和劳务价格等，我们的实际原油生产成本成不断下降的趋势，而且幅度增加。摆在我们面前的任务是非常艰巨的。为了企业的生存与发展。为了每一位职工的切身利益，一定要完成这些任务。这就要求我们必须走目标成本管理的道路。 　　（3）职责不清。目标成本管理局限性。近几年。采油厂采用的目标成本管理在确保原油生产和降本增效方面，起到了有力的推动作用。但是，由于种种条件限制，“横到边，纵到底”的责任网络体系难以建立。个别单位领导重生产、轻效益和基层班组中忽视成本的现象时有发生。由于一时还没有有力手段消除这种因责任不清、约束不力、缺乏激励所造成的不良现象，致使基层单位的成本考核难以落实，反过来又助长了重生产、轻效益，影响了目标成本管理。 　（4）班组成本管理的形式性。目前，各采油单位许多基础工作不扎实，还不能满足成本管理工作的要求。例如。在生产一线仍存在用电计量不准。甚至没有计量；许多资料原始记录不全；不少内部定额管理制度趋于形式。这些不利因素的合力，最终导致班组成本管理流于形式．造成目标成本管理工作缺少坚实的群众基础。反映在区、队级的考核上便是：力度小、弹性大。无法确保采油成本的有效控制。 2、解决措施 现代企业的竞争，说到底是人才的竞争。人是激发企业活力的核心因素，科学合理的分配激励机制才是调动职工积极性的原动力。成本管理也不例外。利用完善的利益分配机制，辅以配套管理措施。以成本控制为突破口。走技术、经济相结合的兴油之路，就一定能激发广大职工的积极性。 （1）建立具有激励机制的利益分配方案。承认各责任主体独立的经济利益，是建立具有激励机制的利益分配方案的前提。现阶段，就全局而言，激励机制并不明显．许多单位只用极少部分的工资总额来激发全体职工的积极性，并无显著成效。根据我国的有关规定，每一位职工都享有基本的生活保障。在此，可以把工资总额切成两大块。第一块是用来解决职工基本生活保障，人人有份，这一块占工资总额比重较小，称之为基本工资；第二块主要用来调动职工积极性，称之为激励工资。落实到具体实际工作中：就现状而言，首先按照性质将采油机构粗分为采油作业区、井区、班站、后勤和机关科室五大主要责任主体，然后根据各自的职能和任务，把激励工资切成五大块，在主要责任主体内部引入竞争机制。根据业绩分配利润。在井区、班站，甚至后勤和机关科室内部的激励工资分配都可以采用类似的办法。但是要明确的是最基层责任主体的内部责任划分。它关系着整个激励工