【供应链管理案例】上品折扣从销售渠道到供应链控制.doc

上品折扣从销售渠道到供应链控制 　　(2013年8月)上品公司一直在做折扣,以百货类商品作为主要经营门类,开展专业折扣销售。公司创建于2000年,目前有8家实体店,在信息化领域,上品比传统企业走得早一点,这方面的历程可分为4个阶段,包括初步认识IT作用、开展数字化和互联网应用、到运用IT改善管理经营和以技术来引领业务发展。目前我们处于第四阶段。 　　创建之初,上品采用的是粗放模式。我是做品牌出身,比较了解供应链中的清货和折扣需求,因此在王府井开店以后,很快打开了市场,以一千多平米的小小面积,做了中国第一家独立的百货折扣卖场。当时的情况是,供应链有需求,消费者也有需求,因此业务逐渐得到扩展。到了07年底,08年初时,大家已经感受到了互联网的冲击,特别是淘宝商城上服装服饰的快速增长,超越了其他商品门类的增速。 　　开始大家认为,淘宝这种C2C模式是一种小众的体验交流。但是经过快速成长后,却慢慢成了大众化的销售渠道。反过来考虑上品,我们是一种渠道商,租一个楼面,把商品引进来,对消费者进行售卖,这是我们的模式。由于是做供应链出身,因此我深知,对于商品价格、库存和品质的控制,才是渠道的生命线。在大家都希望快速扩张的阶段,我选择了比较保守的路线,去做互联网和商品的数据化。 　　我认为,渠道正在发生变化。作为渠道商,必须理解这种变革给行业带来的冲击。我们从2008年初开始尝试互联网业务。当时在国内,尤其是百货和服装服饰行业,除了我们,别人也不太好尝试,因为我们的门店中,全部是打折商品,非常符合当时互联网交易的特征。 　　当时的情况是,所有的商品都必须打折,没有折扣就无法销售。交易过程中的库存和支付成本非常高。我们在中关村开了一家店,叫优价百货,在新浪总部旁边。当时的想法是,把上品做的更好,然后扩充折扣产品的范畴。这种举动让我们拥有了一个以IT企业为主的周边环境,整栋大楼就我们一家传统的零售公司。我们看到有的公司在一夜间,就能投资到位,办公环境非常好,但是过了3个月或半年,很快又撤了,换了另一家。正是这样的环境,给我们带来了很多机会。 　　我发现,互联网营销在当时已经变得特别重要。我在北京大学、清华大学、人大等BBS上进行各种互动,在他们的影响下,带领着我们的经营决策走向互联网。具体的想法是,首先要做互联网业务,其次是通过互联网平台与消费者进行交流,最后,还要利用互联网来适应消费者渠道的变化。 　　这方面我们也开始尝试,初期很愚蠢。我们开了几个淘宝店,带着拍照人员到门店中,根据我们的认知,随便拍几张照片,挂在网上。楼上设一个办公室,两个客服,有定单来了就用对讲机去问楼层主管,有没有这个货,有的话就可以让用户支付。当时没有后台的数据,只是货进来了,就依靠这种很土的方法开展业务。 　　但是业务发展很快,两三个月以后,就达到三、四十万一个月的销量。但是靠对讲机做下去,肯定行不通。当时我们的年营业额,已经快10个亿了,二、三十万对我们而言,肯定不是目的,我们要想一想,这件事情倒底应该怎么做。最后问题集中到一点,就是要不要实行商品的全面数据化,将进店的所有商品管起来:所有SKU,包括商品、价格、库存,全部管起来。 　　这些事情传统百货业已经想了很多年,也有企业在操作。从96年燕莎上收银系统开始,每家公司都经历了这种决策。大家之所以会困惑,是因为如果采用联营的模式,商品并不属于你。这种情况下,如果要把库存、价格等都管进来,实际上系统会比较复杂,尤其是产品的录入,极为复杂。 　　在北京市场上,服装服饰行业每三个月换一次季。大的卖场,像沃尔马之类,大约有两万多个SKU,其中80%的产品可以常年销售。可口可乐永远是灌装,可以卖一年两年。然而百货服装不是这样,需要根据四季来调整、时尚感要强,还要不断推新品。我们的数据量是传统商业的N倍,但是想到最后,觉得还是应该做。第一,如果我们要做电子商务,数据化是无法回避的。第二,出于对供应链和消费者的控制,也应该做商品的数据化。 　　一个大的卖场,面积可以达到三万平米,却不知道自己的消费者是谁。像耐克这样的品牌,在王府井百货大楼的销售,究竟是鞋多还是服装多?哪一款鞋子卖的多?这个卖场的货品,是不是能够与王府井这样的商圈相匹配?如何进行库存、价格和SKU的优化?等等问题,最后都要靠数据整合来回答。而且,传统百货的分帐模式发展到一定阶段后,很多渠道商都在探讨采购模式,希望借此给企业带来更大的利润,而这种模式,同样要建立在产品数据化的基础之上。 　　从那一刻开始,我们决心进入第二阶段,去做商品的数据化,依托数据化开展互联网业务。这项工作从08年底开始做,当时在中国的百货业中,没有第二家。这一阶段引进了一些技术人员,也利用了实体门店中已经积累的资源。由于做过供应链,所以在跟供应商交流时,有很多思想上的认同。我们的数据化过程,也充分