(管理案例)张瑞敏“造船”(2010年北大商业评论文章).doc

(管理案例)张瑞敏“造船” 北大商业评论文章 　　张瑞敏，海尔集团董事局主席兼首席执行官。1949年出生，山东省莱州市人，高级经济师。1995年获中国科技大学工商管理硕士学位。先后应邀登上哈佛大学、哥伦比亚大学等世界一流大学的讲坛。 　　1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。在他的领导下，海尔掀起国内多次管理浪潮，创造了一系列独具特色而富有成效的管理方法和管理理念，成为国内制造企业的管理标杆。历经20余年，将海尔造就为一家具有国际声誉的综合性国际化家电集团。 　　张瑞敏是一个胆识兼备的企业家，是一位杰出的管理实践者与管理思想者。他开创了海尔特色的管理模式。这是中国传统文化与现代管理思想的结合。 　　领导力 　　在计划经济向市场经济的转轨过程中，我理解企业领导人不应该仅仅是舵手或船长，更应该是这艘船的设计者，是船主。 　　具体来说，举一个现在谈论最多的例子：人才的问题。企业的成败靠的是，谁有高素质人才谁就可以在竞争中获胜。但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才。领导者的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这就是造船。这个人才机制自身就能够源源不断地产生人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。 　　企业是什么？说到底就是人。管理是什么？说到底就是借力。你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果全体员工愿意把力量借给我一起完成同一个目标，这就是成功的管理。 　　在海尔，工作出了问题干部负80%的责任，即：下属犯了错误，其80%的责任应由上级领导承担。在管理上，关键少数制约着次要多数，20%的干部起到80%的作用。下面的素质，反映上级领导的水平，在海尔，下面出了问题，责任也要按照80/20的原则处理。 　　管事先管人，管人带作风，部下素质低不是你的责任，但是不能提高其素质是你的责任。干部要做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。 　　创新管理 　　海尔在内部提出了创新的三个原则：企业创新的目标是创造有价值的订单；企业创新的本质就是创造性地破坏；企业创新的途径是创造性地借鉴和模仿。 　　在创新的三原则下，海尔建立了一个创新体系，体现在6个方面： 　　战略创新——为企业发展提供方向：我们的目标就是做一个世界级品牌，目标一定要坚定。但是我们在实施过程中把目标分解了，这样困难就减小了。 　　观念创新——企业一切创新活动的起点：观念的改变，并没有改变事实本身，改变的是对事实的看法。对于“小小神童”洗衣机，一定不要认为怎么一下子找到了这么一个好的产品，关键是找到了一种指导思想，如果没有这种指导思想，就不会做出这个新产品。海尔要永远追求否定之否定的境界与高度。在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如先打倒自己的产品，只有不断地自己打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。 　　技术创新——不求所有，但求所用：现在的企业，针对技术和设备，你都可以通过各种手段拥有，包括技术工人。像清朝末年的洋务运动一样，一开始我们看重的是物质、硬件，但发现引进的北洋水师不行，又转向了制度，比如君主立宪制，后面看也不行，就又回到文化问题。百年老店能站住是靠文化，而不是技术。表面看是技术，其实那只是文化的一种外化而已。你现在再好的产品，出去之后马上就被别人模仿了，你有什么技术可以垄断呢？很少，或者没有。 　　组织创新——令企业内部充满活力：过去叫做管理就是管理人，现在管理人就是错误的。现在管理就是管理流程，把一个流程管理对了，所有人在这个流程上进行有序的工作，换句话说所有的流程给所有人提供了一个非常好的空间，能够发挥他的作用，体现他的价值。 　　市场创新——落脚点是创世界名牌：使外部市场目标转化为内部目标，内部目标转化为每位员工的目标，把市场链的经济社会效果转化为员工的收入，以市场链工资把员工的目标锁定在用户需求上去创造市场。 　　文化创新——使每个员工都成为创新的SBU：将企业正确和清晰的观念转化为每个员工的自觉、自主行动的过程，实际上就是要求每个员工接受一个自我挑战，最后战胜自我的过程。 　　企业文化管理 　　海尔文化最外层的是物质文化，中间是制度行为文化，最里面的就是我们的价值观。海尔企业文化的价值观就是创新。中国改革开放的辉煌，海尔的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的全新的变革。 　　红星电器原来是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并的时候净资产只有1亿，但亏损是2～5亿。兼并后海尔只派了三个人去。人还是原来的人，设备还是原来的设备，兼并第一个月当月亏损700万，到第四个月盈利100万。为什么呢？靠的是海尔企业文化贯彻组织创新的结果。 　　国际上通行的几种兼并模式在中国不好用，这是海尔提出有中国特色的兼并盘活理论“吃休克鱼”