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CEC：发现企业之心发表时间: 01 May 2004 12:25?? ?贴子标题: CEC：发现企业之心(发表日期：2004年04月29日) 核心团体决定企业成败，多种途径发挥核心效能。 Art Kleiner 著 几年前，埃克森石油公司（Exxon Oil Co.）的某个事业部门召开了一次员工会议，宣布它的“核心价值”，赫然排在最前列是：“客户第一”。 当晚，部门领导一起吃晚饭。酒过三巡，一个叫蒙蒂（Monty）的新秀冒冒失失地举杯敬酒，“我只想让你们知道，”他说，“客户并不是第一。”他点着部门总裁的名字说：“他才是第一。”他又指着欧洲区总裁说道：“他是第二。”至于北美区总裁，“他排第三。”远东区总裁“排第四”，然后是部门位居第五、第六、第七的高级经理们，各色人等都在屋子里。“至于客户嘛，”蒙蒂总结说，“排第八。” 事后有人回忆说：“好家伙，差不多有10秒钟，场面陷入令人尴尬的沉默中。我还以为蒙蒂会被当场炒鱿鱼呢。突然，整个房间爆发出一阵震耳欲聋的大笑声。这句话可以算是那天说的第一句实话。” “客户第一”是现代公司三大支柱之一，其他两项分别是“我们代表公司股东做决策”和“员工是我们最重要的资产”。其实，没有一条有说服力。 与此同时，很多备受困扰的管理人员也不相信他们能排名第一。的确，在坚持己见和违背相关利益者意愿方面，他们比以往任何时候都更谨慎、更不自信、也更怯懦。英国记者本杰明·亨特（Benjamin Hunt）认为：不管研发还是营销，很多公司都不够大胆，宁愿采取四平八稳的发展方式。 这样说来，似乎没什么在公司是最重要的。但公司总是按照某一个群体的意志来运转，他们才是真正的重量级人物。他们厘定公司的方向；他们规范公司的行为；他们不一定是公司组织结构图中高高在上的人，而可能仅仅包括一小部分董事会成员。常识告诉我们，董事会成员和部分高管就是那些实际控制公司的人。而在实际的组织生活当中，情况没有这么简单。 每个公司都有建立在非正式的标准，而不是正式权力之上的层级，它和公司正式层级有一定程度的重叠，包括那些真正为公司成败负责任的人──不论他们是否意识到这一点。这就是“核心团体”。 核心人士就是当一个新项目开始酝酿的时候，你脑子里首先浮现出的人物。他们拥有首肯一个项目或是枪毙它的权力；在任何工作流程中，都必须考虑他们的利益和意见。有些人在一个组织里面是靠头衔和地位来获得权力和影响力的；有些是靠政治权术，或判定一个项目的最终命运的技能，或精于给首席执行官吹耳边风，或靠在关键部门的地位，或甘愿拿前途作赌注，投靠公司权力中枢的某一派。 每个组织都有核心 核心团体的组成和组织结构图中的高层不尽相同。例如，在高科技型创业公司，核心团队成员往往由几个提出初始创意的工程师外加两三个风险投资者组成。在一些组织结构相对复杂的大公司（如通用电气、埃克森），在所有下属企业内部有成百上千个核心团体，它们活跃在各自的事业或职能部门中。一位微软公司的雇员曾对《纽约时报》的记者说：“我们这里有34,000名员工，但真正重要的只有5,000人。” 判断出一个集团里有哪些成员──这些成员各自发挥什么样的作用，他们合在一起又发挥什么作用──对理解一个组织当前的运作方式相当重要。不管你是公司的高管，是想在组织里开创事业的员工，还是想帮助公司发挥潜能的“变革代理人”，或是试图影响组织的外部人员，学会与核心团体打交道对适应组织生活至关重要。 一个没有核心团体的组织是无法想象的。初创的公司需要一个富有创业精神的核心团体，成员们为公司的前途甘冒风险。运作良好的大公司也需要核心团体，由高层领导组成的核心团体能在公司文化中刻上个人的鲜明印记。 通常，组织里面都有不成文的承诺：组织成员同意从核心团体的意愿出发做决定，核心团体同意以领导的身份为组织利益最大化而鞠躬尽瘁。当这些承诺起作用的时候，组织运作良好。确实，在每个伟大成就的背后，总有一个伟大组织的身影（即使成就看起来更像是个人的功劳）。在每个伟大组织的后面，也总有一个伟大的核心团体。 伟大也好，差强人意也罢，抑或介于二者之间，核心团体总要指明公司的方向。公司的方向，就是公司员工所理解的核心团体所需要和希望的方向。如果员工认为目标与核心团体毫不相关，那么不管怎么努力，目标就是无法达成；如果他们感到目标是核心团体的要求，那么无论有多少艰难险阻，目标终将实现。 而且，正如每一个有向心力的团队都会表现一系列的价值、观念和态度一样，核心团体也几乎总能无意识地成为组织的缩影。当核心团体以其特有的方式、态度思考和行事的时候，这些举动就会通过等级传递下去。如果核心成员间冷眼相对、对员工漠然以待，那么整个组织就会变成了无生机的废墟。 身处核心要小心 对大多数人来说，进入核