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“海底捞”背后的故事
2009年06月08日 19:17
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《“海底捞”的管理智慧》在4月份刊登后,引起了读者的热烈反响,仅仅在我们杂志的网站上的留言就达到了11页之多。许多网友也都在自己的博客上专门撰文讨论,有说震撼的,有说名不虚传的,也有读者提出一些疑问,主要侧重于海底捞目前引以为傲的人性化管理方式能否持续,企业能否做大。
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本文作者,我们杂志的老朋友黄铁鹰教授从第一次跟我们联系海底捞的选题,到最终把文章刊登出来,前前后后大约经历了三四个月。此文改完第一稿在我们杂志内部流传时,就有两位内部读者反馈说非常感动,甚至于热泪盈眶。我们向广告和订阅大客户提前发出了文章的简介,有趣的是,尽管这篇文章讲的是劳动密集型企业的案例,却有许多来自高端品牌的大客户反馈说,非常期待这一篇。
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黄铁鹰先生是北京大学光华管理学院的访问教授,他在北大光华讲授中国MBA实战案例研讨课程,已经有9年的历史,每次课堂上都是学员爆满(在开课早期需要用保安维持秩序、验票,今年我发现它已经改成了为注册学生贴条保留座位),很多来自清华、人大的学生、媒体记者都会站着、坐在地下旁听。
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上周六(6月6日),黄铁鹰教授将海底捞的创办人张勇董事长请到了光华的课堂上,亲身讲述《“海底捞”的管理智慧》这篇文章中的管理要点,也邀请我作为特邀嘉宾对案例进行点评。我在点评中,主要回应了读者们的疑问(也是我们在编辑过程中对案例的思考):
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第一,??
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从理论上看,海底捞的做法完全符合“服务利润链”的说法。1994年3月,哈佛商学院的5位教授首次在《哈佛商业评论》上刊登了他们的研究成果《让“服务-利润链”高效运转》。这篇文章后来成为管理史上的奠基作之一。中文版于06年6月、英文版于08年7月分别重新刊登了这篇哈佛经典。
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这篇文章首次提出,服务型企业的利润和制造业的模式不同,服务行业的利润主要取决于顾客忠诚度。(顺便说一句,顾客忠诚度并不等于顾客满意度,很多满意的顾客并不忠诚。这是另一篇哈佛经典的主题了)例如,信用卡的顾客在头几年都是无利可图的,只有成为忠诚老顾客才能给发卡公司带来利润。
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哈佛教授们的研究进一步指出,顾客的忠诚度取决于员工对企业的忠诚度,而员工的忠诚度,则主要取决于企业“内部服务”的质量。海底捞的种种人性化管理措施,并不是高不可攀的理想主义,实际上,它正是服务型企业在市场竞争中想要获得超额利润的必由之路。(当然,垄断型的服务型企业才不理会这一茬,垄断地位就是他们超额利润的来源。)
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哈佛教授们的研究在另一方面又指出,顾客的忠诚度来自于两个方面,一是顾客感受到的价值提升,二是顾客在消费过程中付出成本的降低。海底捞给消费者提供的种种创新服务,例如手机袋、免费豆浆、免费水果、甚至感冒药等等,以及服务员的真诚笑容,这都是提高顾客忠诚度的正途。
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因此,从理论上说,应该所有想要获得竞争优势的服务型企业都变成海底捞这样才对。而从实践上看,澳大利亚有一个叫做澳拜客(Outback)的牛排店,它的经营理念和海底捞惊人的相似,简直可以说是澳大利亚的海底捞。他们起步稍早一些,1988年创业,目前已经在全世界22个国家和地区开了上千家店。该公司的创始人克里斯·沙利文(Chris T. Sullivan)在《澳拜客牛排店的生意经》(本刊07年12月)一文中介绍了自己的经验。既然澳拜客可以这样做成功,这种管理方法无疑是可行的。
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第二,??
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关于这一点,我的看法恰好相反。我觉得,在知识密集型企业,知识型的工人其实更需要人性化的管理。因为知识型劳动者更敏感,更在乎尊严,更需要海底捞这篇文章中提到的“公平、尊重和希望”。甚至可以大胆地说一句,在中国的知识密集型企业里,知识工人在“公平、尊重和希望”这些领域,境遇并不会比一个火锅店的服务员好多少。难道不是这样麽?
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即使是从资本家的角度看,知识型企业也很有必要学习海底捞。哈佛商学院的特雷莎·阿马比尔(Teresa M. Amabile)教授,花了三年的时间,从26个项目小组的238名专业人士那儿收集了近12,000篇日记,分析知识型劳动者的心情如何影响他们的表现,最终又如何影响企业的绩效。(参见《洞悉员工的工作心理》,本刊07年11月)研究结果显示,知识型劳动者(其实也就是电脑屏幕前的你和我),工作的心情和企业绩效显著相关。
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我们常常能听到企业领导念叨说,创新决定企业的命运。而特雷莎的研究显示,员工在心情好的日子里提出创造性想法的可能性,要比其他时候高出50%以上。另外,情感对创造力的影响还存在“延续效应”——一个人在某一天的情绪越积极,那么他在第二天,甚至第三天的创造性思维就越活跃。所以,老板们,如果你真的在乎创新,那就学习海底捞,对你的员工好一点。
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第三,??
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海底捞的董事长张勇
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