一个HR的用人观.docxVIP

一个HR经理的用人观- w( o5 n: N; ~% ~9 {, ?! s4 G. s? ???需要什么样的人，用什么样的人，怎样用好他们，是一个HR经理应该要树立的用人观，招聘和培训开发是实现整个人力资源管理体系的先决条件。总结一点就是：要找到合适的人，把他放在合适的岗位上，让他发挥优秀的绩效。/ e??H??J f3 B% f一、? ? ? ? 哪样的人才是合适的人？怎样找到合适的人？1、有些老板单纯从经济学的角度树立了一个用人观，就是“要用最少的钱，找最好的人”，有很多老板不承认或者没有意识过，但很多老板都在犯这个毛病。现在人们不是都喜欢网购吗？不知大家对自己网购的宝贝是否都是很满意的。满购的目的是用少的钱找到的最好的东西，因为淘宝上很多东西都是标明的“专柜正品”，但这个目的一般很少能完全达成的。我在网上购买过三次东西，有二次退货，我觉得不是正品，是仿的，连高仿都算不上。因为我觉得，虽然花了少的钱，但买来的东西我还是不满意，我宁可多加点钱去买正品。当然了，我自己愿付来去的快递费，也就是，我花了来去快递费就看了这个仿品一眼。这比去商场参观正品的代价还要高。所以用最少的钱买最好的东西是办不到的，一分钱一分货，你想用个地摊价淘到正品是不可能的。所以，如果你只能出最少的钱，只能买到尽量好的东西。相应的，你招聘时又出不起好的价钱，又想找个既有工作经验和能力又有学历还要英语口语好（可以充当免费的翻译）的，根本不可能。达到这三条的人，一般都奔着大公司或者外企去了。那么，怎样才是合适的人呢？工作能力与本岗位需求基本相符，工作经历按工作年限来讲比本岗位稍微多一点的就是合适的人。工作能力如果低于本岗位需求的，当然不行，这是“用最少的钱找较差的人”。而工作能力高出本岗位太高的人，肯定是做不久也留不住，一个做过部门主管的人，你叫他来做个部门主管的助理，过不了几个月，就有办公室政治，要让你来考虑谁走谁留。而工作经历按年限来讲，稍微多一点的，我觉得不能超过三年。比如一个高级专员岗位，你需要工作年限是3年，来了一个应聘者有6年本岗位经验了，我就觉得不可用。他要有能力的，这个工作年限早就已经升职了，现在还来应聘这个岗位的，肯定是个庸才。“用最少的钱，找个庸才”，这事儿你也不能干。2、怎样找到合适的人？这是一个渠道和招聘方式方法的问题。照一般人力资源理论书籍的那几类是主流招聘方式。这里不叙。1 m3 @/ C9 A0 a, W7 M2 {! ?二、要把他放在合适的岗位上。合理的人岗匹配，不屈才，不矫才。并辅助做适当的培训与提升。这个人试用期观察下来，觉得不可用，马上走人，两清，很多老板犹豫着下来就过了试用期了，最后这个人像鸡肋，用之无能，丢之不妥。搞得老板和当事人都很痛苦。若觉得可用，要清楚怎样用最合适。确实有些能人，也有天才被老板发掘出来了，马上委以重用。很有拔苗助长嫌疑。现在企业动不动都有办公室政治存在，你搞个新人坐火箭似的往上升，升得越高死得越快。孔明觉得马谡是个人才，没有经过仔细考查就委以重任，结果导致兵败，最后自己狠心把他砍了。你若细心辅导，做好培训工作，增加实际经验，是金子，他会闪出来的。而对于得到提拔的人才，一定要做好配套的提升培训工作，本人曾经在年轻时有一次获得提拔，但提拔后做得不太好，专业知识与管理经验的欠缺导致工作平庸，毫无亮点。6 g1 R4 O) a: Y X三、让他发挥优秀的绩效。很多老板现在无论企业大小，无论管理基础如何，看到好的管理方式就想上，看到绩效考核也想上，他们认为要让人发挥好的绩效就是靠绩效考核来完成的。绩效考核就像一件好看的时装一样流行了开来。我个人认为，绩效考核是人力资源管理理论中最不适合中国国情的。中国的国情和千年的传统文化，对绩效考核不兼容。绩效考核在中国遭遇了水土不服。很认识很多做人事的，但很少有人说自己把绩效做得很好的。我认为，优秀的绩效靠的是“合理的管理与引导”，打好企业的基础是关键。我认识一家企业，老板要推绩效管理，找了几个行政人事经理，其中不乏名牌大学毕业并在规模企业做了几年的能人。但这几个人都没有留下来，然后又找了一个人，这个人是我的朋友。我朋友说去了老板跟他这样讲，公司要推绩效考核，但前面几任经理做了几年了，只做了些基础工作，他们都说要打基础，说我公司还不具备推考核的条件，结果二年过去了，现在还没有开始，你来之后希望一个月就开始行动起来，三个月就要正式上马。我对这位朋友说，最好别去，这老板这么心急，这个事儿干不起来，干起来了也干不好。我这位朋友??是去了，前几任做了一些KPI和考核方法等等。我说，这就像是已经凭空盖了第二层楼，靠的是意念和想象，要马上打基础，不然马上就垮了。但我朋友说服不了老板，结合了副总统一口径也说服不了老板，最后考核试运行仓皇上马，草草落马。因为他试运行后，KPI所