共赢领导力章义伍.doc

本文由stepnanie贡献 ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 讲师：章义伍 1 员工心目中的领导 霍根的企业调查结果表明： 霍根的企业调查结果表明 ： 无论在哪里 或在什么时候进行调查， 或在什么时候进行调查 ， 也无论什么职 60% 75% 业 ， 60 % 至 75 % 的员工认为工作中最糟糕 和最大压力来自于他们的直接上司。 和最大压力来自于他们的直接上司。 霍根提出， 霍根提出 ， 在美国不称职的经营管理者 的基本比率占到60 60% 75% 的基本比率占到 60 % 至 75 % ， 德国人估计 过去10年里至少50 的高级主管是失败的。 10年里至少50% 过去10年里至少50%的高级主管是失败的。 2 员工心目中的领导 我们在对一家航空公司进行调查时发现： 我们在对一家航空公司进行调查时发现 ： 不称 职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两 职的管理者占到 ，报告显示。 类抱怨是： 类抱怨是： 低层管理者不愿履行权威（ 低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对 ） 问题和冲突，缺乏自信； 问题和冲突，缺乏自信； 管理者甚至欺压下属（ 管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控， ）例如：严密监控， 让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。 让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。 3 历任领导的教训 培养下属，果真要留一手吗 培养下属，果真要留一手吗? 领导者，你为什么不授权? 领导者，你为什么不授权 你不能单独完成任务! 你不能单独完成任务 下属是蠢人，还是资源? 下属是蠢人，还是资源 领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！ 领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！ 领导者，你何时兑现承诺? 领导者，你何时兑现承诺 4 领导 领导是一个影响的过程。 领导是一个影响的过程。它与 组织中的人员有效结合，以实现个 组织中的人员有效结合， 人及组织的目标。 人及组织的目标。 5 影响领导行为的环境因素 领导者与被领导者的关系 例如：下属对领导者的信任、 例如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随 的程度以及领导者对下属的吸引力。 的程度以及领导者对下属的吸引力。 工作任务的结构 例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、 例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、 结果的确定性。 结果的确定性。 领导人所处的职位的固有权力 例如：一个车间主任可以开除员工， 例如：一个车间主任可以开除员工，他在这里 的权力比总经理还大。 的权力比总经理还大。 6 人才识别的两个尺度 工作能力（知识、技能和经验） 工作能力（知识、技能和经验） 工作意愿（动机和信心） 工作意愿（动机和信心） 7 D1阶段 大多数人面临新工作时都表现得非常热心， 大多数人面临新工作时都表现得非常热心 ， 且渴望学习 D1较具工作动机 D1 较具工作动机 ， 面对新工作时的兴奋 初生牛犊不怕虎） （初生牛犊不怕虎） 担心自信心过强， 担心自信心过强，甚至言过其实 D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的 并不是一个不好的阶段， 并不是一个不好的阶段 训练刚刚开始 8 D2阶段 动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高， 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣 比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿） 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿） 9 D3阶段 下属已具备较强的工作能力， 下属已具备较强的工作能力，并在熟 悉的工作范围内有效完成任务 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工 作之信心 呈现出变动的工作意愿 10 D4阶段 下属在工作能力上已能独挡一面， 下属在工作能力上已能独挡一面 ， 有强烈的动机和自信独立完成工作 唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅 11 指挥性行为 是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 How） （What When Where, How） 严格监督 领导是决定者， 领导是决定者，解决问题的人 12 Directive Behavior Key Words Structure Organize Teach Supervise 建立结构 组织 教 监督 13 支持性行为 对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属， 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维， 扩展下属思维，鼓励冒险 14 Supp