关键时刻MOT(一).docVIP

　　“关键时刻”）这一观念在全球企业界的流行，和前北欧航空公司(SAS)总裁Jan 卡尔森的一本同名著作有关。1986年，卡尔森写了《关键时刻》一书，记录北欧航空公司起死回生的传奇故事。卡尔森接掌公司总裁职位后，采取顾客导向的经营策略，改变自上而下的官僚主义领导方式，打破金字塔的组织结构，授权那些直接服务客户与市场的第一线员工，共同提升公司的服务水准，使濒临破产的北欧航空反败为胜，成为业界最受尊敬的航空公司。 　　关于“反败为胜”的案例，我们熟知的有艾柯卡领导下的克莱斯勒汽车公司，郭士纳领导的IBM公司。和这两个美国企业的案例相比，北欧航空的故事似乎比较平淡，但其意蕴却非常深厚和深远。 　　在《关键时刻》一书中，卡尔森 这样定义商业中的“关键时刻”:任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。（Anytime a customer comes into contact with any aspect of a business, however remote, is an opportunity to form an impression.） 　　由这个简单的观念出发，卡尔森 认为，在航空业，关键时刻包括： 　　当你打电话，预定一个航班； 　　当你到达机场，检查行李； 　　当你走进机场把票放在检票台上； 　　当你在门口受到欢迎，在登机时受到行李生的帮助，在落机时受到欢送。 　　“请注意，”卡尔森写到，“所有这些就是主要的关键时刻，而这些时刻全都由人控制。”通过这些时刻，顾客对北欧航空的感受，不是飞机，不是办公室，而是公司的“人”是怎样的。在他看来，获得满意服务的顾客，才是公司唯一真正有价值的资产。“除非我们善体人意，真心对待顾客，否则顾客绝不会选择搭乘我们的航班，公司也不会有前途。” 　　卡尔森由此重新定义了北欧航空公司——SAS不仅是一堆有形资产的集合，更是一次令人滿意的接触，一方是乘客，另一方是直接服务乘客的员工（SAS称他们为“第一线人员”）。一年中，SAS共运载1000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。换句话，这1000名乘客，每个人在一年中都对SAS“产生”了5次印象，每次15秒，总共5000万次。这5000万次的“”，決定了SAS的成败。 　　“我们必须利用这5000万次的关键时刻来向顾客证明，他们选择搭乘我们的飞机，是最明智的选择。”卡尔森认为，要诚心诚意针对每一位乘客的需要提供服务，就不能靠上级的指示以及死板的办法和规定，因为编写这些规定的人和上级主管，与乘客离得太远了。卡尔森说，应该鼓励票务人员、空勤人员、行李运送人员等第一线员工，提出构想，并赋予他们做決策及采取行动的职权，因为他们才是众多15秒“关键时刻”中的“关键人物”。如果这些“关键人物”必须通过传统的指挥链(chain of command)向上级請示，才能处理个别乘客的疑难杂症，不仅会影响处理时效，更会陆续丧失忠诚的顾客。 　　《关键时刻》出版后，风靡一时，成为众多企业的教材。台湾版还加了一个副标题，叫“顾客导向的经营策略”。今天已经大名鼎鼎的维京航空（Virgin Atlantic）那时才刚刚创立没几年，更进一步地推动了“以顾客为中心”的运动，该公司董事长布莱森（Richard Brandson）给维京的定位就是创造“让顾客难忘的时刻”（memorable moments），如果你搭乘维京航空公司的飞机，航班不巧误点了几个小时，布莱森经常会站在机舱口向你握手致歉，亲自送给你一张维京音乐厅或酒吧的免费卷。这不是作秀，而是他的确在意“关键时刻”，在意公司对顾客的服务。 　　由于所在行业不同，发展的阶段不同，企业对关键时刻的理解当然也有所不同。但是，将对顾客的服务作为所有企业的“关键时刻”之一，相信是没有异议的。恰如德鲁克所言：“对企业来说，创造顾客比创造利润更重要。” 　　卡尔森的“关键时刻”的观念提示我们，企业不是静态的，孤立的，不是物质的集合。企业是动态的，是在和顾客接触中“活”着的。它不是固定的organization（组织），而是永远在organizing之中。任何一个企业，一旦脱离了活生生的和顾客的真切的接触，就要丧失它的生命力。例如，在我看来，海尔不应该是一个名词，而是一个动词，是消费者的一种永在发生的体验。如果有一天，顾客call海尔，却得不到及时维修，那么，海尔对他来说就开始“贬值”（devaule）了。 　　“关键时刻”还提示我们，企业的“关键人物”往往不是整日坐在办公室或者会议室的高高在上的人们，而是在第一线亲自与顾客接触的人们。三星公司（Samsung）的一项调查就表明，最知道企业问题的，正是第一线的员工，他们通过顾客的反馈，最能知道企业的、市场的、竞争对手的信息。