管理学第六章组织设计.pptVIP

* * * * * * * * 控股型组织结构 * 公司 职能机构 事业部 事业部 事业部 职 能 部 门 车 间 M型 职能机构 职 能 部 门 车 间 车 间 职 能 部 门 车 间 职 能 部 门 车 间 车 间 职 能 部 门 车 间 职 能 部 门 车 间 车 间 4、事业部制（斯隆模型、M型结构） 是在总公司领导之下按产品、或按市场、或按地区划分,统一进行产品设计、原料采购、生产和销售,相对独立核算、自负盈亏的部门分权化结构。其结构图是M形的，最早是由20年代初担任美国通用汽车公司副总经理的斯隆研究和设计出来。 适应性,稳定性较强,有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划;有利于调动各事业部的积极性和主动性,并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。 主要特点: 优点：1)责权利明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2)决策迅速，提高了管理的灵活性和适应性；3)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 缺点：1)机构重叠，造成了管理人员的浪费，管理费用增加；2)相互支援性差；3)忽视整个组织的利益，易产生本位主义。 主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织.也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和跨国企业。 优缺点： 母公司 子公司 关联公司 集团控股型：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织形式，即通过企业之间控股，参股，形成由母公司，子公司和关联公司的企业集团。 5、控股型 优点：大大增加企业之间联合和参与竞争的实力。 缺点：协调困难。 优缺点 经理 A项目小组 B项目小组 C项目小组 职能 部门(1) 职能 部门(2) 职能 部门(3) 职能 部门(4) 6、矩阵制 矩阵制：按职能部门和按产品（或项目）小组结合起来组成一个矩阵。 优点：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，具有较大的机动性；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰，灵活性、适应性强。 缺点：临时性的组织，容易使人员产生短期行为；成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。 适应于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位. 五　人员配备 5.1 人员配备的任务、程序和原则 5.2 管理人员的选聘 5.3 管理人员的考评 5.4 管理人员的培训 * 5.1 人员配备的任务、程序和原则 （一）人员配备的任务 从组织需要角度去考察 使组织系统开动运转 为组织发展准备干部力量 维持成员对组织的忠诚 从组织成员角度去考察 用才 激才 育才 * （二）人员配备的工作内容和程序 确定人员需要量 选备人员 制定和实施人员培训计划 （三）人员配备的原则 因事择人的原则 因材器使的原则 人事动态平衡的原则 * 5.2　管理人员的选聘 （一）管理人员需要量的确定 组织现有的规模、机构和岗位 管理人员的流动率 组织发展的需要 * （二）管理人员的来源 外部招聘： 优点：⑴被聘人员具有“外来优势”；⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织带来新鲜空气； 局限：⑴被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；⑶最大局限性是对内部员工的打击。 内部晋升： 优点：⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的正确性；⑷有利于使被者迅速展开工作。 局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁殖”的现象。 * （三）管理人员选聘的标准 管理的欲望 正直诚信的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能 * （四）管理人员的选聘程序与方法 ①公开招聘； ②粗选； ③对初选合格者进行知识和能力的考核； ④民意测验； ⑤选定管理人员。 * 5.3　管理人员的考评 （一）管理人员考评的目的和作用： 为确定管理人员的工作报酬提供依据； 为人事调整提供依据； 为管理人员的培训提供指导。 有利于促进组织内部的沟通 * （二）管理人员考评的内容 贡献考评与能力考评。 贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据； 能力考评则更多地作为晋升的主要依据。 * （三）管理人员考评的工作程序与方法 ①确定考评内容； ②选择考评者； ③分析考评的结果，辨识误差； ④传达考评结果； ⑤根据考结果，建立企业的人才档案。 * 5.4　管理人员的培训 （一）管理人员培训的目标： ①传递信息； ②改变态度； ③更新知识； ④发展能力。 * （二）管理人员的培训方法： ①工作轮换； ②设置助理职务； ③设置临时职务代理。 彼得现象 产生原因 解决方法 帕金森定律与彼得原理 一、帕金森定律———二流上司培养三流下属 1、不称职官员的三条路 申请辞职，把位子让给能干的人 让一位能干的人来协助工作