区域大经销向通路精耕转型的的一个实例.docVIP

《区域大经销向通路精耕转型的的一个实例》一文发表后，在中国营销传播网销售管理论坛中有网友提出质疑意见，争论的核心是渠道扁平化（终端制胜策略）的利弊分析。我觉得是否实施终端制胜营销策略是企业迫切需要解决的课题，就将论坛中的发帖整理成文，作为对渠道扁平化（终端制胜策略）的论述。希营销同仁指正。 网友的质疑意见整理如下： 1 那种找几个助理业代的做法其实是对经销商管理的一种放弃。我们绝不是为了要控制经销商，我们是要和他们合作，双赢才是经销商管理的目的。 2 经销商不是乱开的，你要认清渠道的本质，要按照渠道的特性，经销商的特性来统一规划经销商的布局和生意的布局。 3 掌握零售终端是必须的。我所批判的是用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法，长期而言，这样是不利的，也是不利于整个贸易环境的。 我所在的欧洲著名化妆品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我们人最少的时候，整个浙江那么大的生意量才2 个人做。而在超市卖场的促销人员也不是我们公司支付薪水的。 4 我出身于一家知名的快速消费品外企，这是一家陈列狂的公司，做终端，还是需要一个“质”的问题，你只要看看外企在超市的陈列，问问他们一共才几个人，就知道这些杰出的企业的零售网点的做法和三株之类企业的终端战术有截然的不同了。 我对企业实施渠道扁平化（终端争胜策略）的论述： 业界常说的4C 营销理论其核心思想是以消费者为中心，而企业营销网络如何更好地满足消费者的需求呢？ 只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。 如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情况下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。 厂家当然希望经销商能作好终端工作，更好地满足消费者的需求，但因为大多数经销商没有能力作好终端工作，厂家是没有办法而为之，经销商作不好，只有厂家自己来作。如果你不作终端，竞争对手在终端领先了，你就会被淘汰出局。 不是厂家抢着做，而是大多数经销商做不好，厂家被迫自己作终端，起码目前情况是如此。如果有部分经销商可以管理好终端工作，厂家就不必再另起炉灶，但也要适当选派员工辅助和协调经销商作好终端工作。 优秀的经销商往往同时经销着几家竞品，毕竟优秀的经销商为数不多，要在主要几个品牌中得到经销商较多的营销支持，适当选派员工辅助和协调经销商作好终端工作是可行的。 到底是否实行深度分销主要取决于深度分销带来的销量提升和费用支出的财务分析，不可一概而论，但我的营销经验是即使对优秀的经销商建流动办事处也是必要的，当市场终端到位后办事处即可撤销。 在中国目前人均月收入不足 1000 元人民币的国情下，实现适当的人海战术作终端是可行的。在中国目前的市场条件下，铺货、陈列、理货、导购、促销、回访等终端工作都必须依靠大量的人手去执行。 只要保持营销队伍的工作量饱满，管理到位的话比依托广告推广为主的营销模式要经济一些。 渠道的扁平化不是摒弃经销商，其核心是重视终端，操作的手法是通过对终端的精耕细作，更好地实现对经销商的服务和管理，同时也从根本上控制和驾驭了经销商。 厂家对终端进行精耕细作，市场风险就基本上由厂家来承担，而且厂家在终端更好地与消费者沟通和服务，也大大促进了销售，这是对经销商的支持。 管理经销商不是制衡术所能完全解决的，要从根本上解决控制和驾驭经销商，只有厂家掌控住终端，才真正掐住了经销商的“七寸”。 营销网络的弹性设计是实行渠道扁平化（终端型）企业普遍面临的难题，国内企业有一些成功的做法，还是有对策解决的（另文论述）。 我们做过两个企业的渠道扁平化的财务分析，（一个是 1 亿销售额的食品企业，一个是1000 万销售额的农业企业），每次都花了近一个月的时间，结论都是实行渠道扁平化比实行大经销制更经济。 在前一年有可能财务失衡，但在第二或第三年财务就平衡了。而且后来的实践也论证了实行渠道扁平化的正确。 越来越多的企业实施渠道扁平化，强化终端工作，也是很好的例证。 三株在96 年实现了保健品行业的销量顶峰（公开数据是80 亿），这是其他保健品企业难以企及的营销奇迹。三株营销奇迹就是依靠终端制胜这一战略实现的，没有庞大的营销队伍在终端上的精耕细作，不可能有营销奇迹发生 如果说终端制胜的观点是错误的，那么三株之后的红桃K、汇仁、脑白金等基本上所有保健品企业哪一个不是学习了三株营销套路的基础上有所创新。 三株的终端制胜战略不仅在保健品行业得到传播，在家电、食品等行业都或多或少学习了终端制胜的观念。可以说，三株的营销创新对中国的营销理论都有所贡献。 三株的失败不是终端制胜策略上的失败，而是管理上的失败。 三株失败的原因总结部分如下： （1）盲目制定了冲刺世界 500 强的战略目标，使整个企业的战略建