卓具成效的管理者.doc

读《卓具成效的管理者》有感 看昨日之德鲁克，风华正茂；看今日之德鲁克，风采依旧。 德鲁克先生1966年作品《卓有成效的管理者》，迄今为止已有45年，依然是领导学领域的奠基之作，依然是全球企业管理者追随卓有成效的行动指南。事实证明，德鲁克早于40多年前就成为了管理学领导学领域的先驱。 在上世纪60年代，当几乎所有的管理学书籍与理念都还停留在阐述“管人”的时候，德鲁克先生便提出了现代组织管理的核心在于“自我管理”的思想，时至今日，这个思想依然处于领导学管理学领域的研究前沿。 到底什么样的管理者才是所谓之卓有成效呢？以下五项是作为卓有成效的管理者至少在思想上养成的习惯。 一、时间管理。有效的管理者知道他们的时间用在什么地方，他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。而要想做到先驱前面所言，又必须要按照时间管理的步骤来一一实施，具体步骤为：时间抽样记录（以连续4个星期来记录每天发生的事，每年抽3个月），时间评估与诊断，时间控制（清除时间浪费），统筹安排时间。 代表案例：海尔日清工作法 二、重视贡献。有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们首先会自问：“别人期望我做出什么成果？我能做出什么贡献？我有没有把这种“重视贡献”的理念作为一种组织文化传播给其他同事呢？”所以，一个有效的管理者一定是贡献至上的，这里所说的贡献，不是一个人/一个部门的勤劳与付出，而是在于成果的产出，因为他们的付出与勤劳对组织而言没有任何的价值，只有把勤劳与付出转换为组织的最终成果（对企业来说就是钱、市场占有、利润），才具有价值。 代表案例：白莉安标准 三、用人所长。有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。只看到人的短处与缺点是不会产生任何成果的，唯有用人之所长才能产生成果。而用人所长的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。其次就是我们要坚持因事设人，而非因人设事。 代表案例：美国南北战争时期，林肯任命格兰特将军为总司令 四、要事优先。有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效（组织中一切成果都源于外部，内部只有成本与人工，外部才有绩效）就可以产生卓越的成果（含直接成果与间接成果）。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一（first things first、do one thing at a time）。重要的事先做（整块时间做事），不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。而要想确定优先次序，勇气就至关重要，其中就包含：重将来而不重过去（过去的成功，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产，”危害将来）；重视机会，而非只看困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全与方便。 代表案例：杜邦公司的砍掉昨天 五、有效决策。有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，他绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策（比如拍脑袋决策、拍屁股决策），真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而非令人眼花缭乱的战术。决策的重视点不是解决问题，而是分辨分析问题的种类，当问题的种类清楚了，问题基本也就解决了。有效决策同样也有步骤，具体步骤为：见解为先（假设预先）、搜集事实为后（依托数据、报告、材料来科学论证）。然而要想确保搜集事实是有效的，就要求管理者必须亲自去深入了解情况，我们需要组织化的信息作为反馈，但如果反馈不能反映实际情况，或者反映的不是事实的全部，我们又不肯亲自去察看，那么我们所做的决策也可能就是无效的（边界条件）。 代表案例：美国贝尔电话公司的总裁费尔先生 综上所述，卓有成效是可以学会的。今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使得这两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效是必须学会的。作为一个当代MBA，一个管理者，让自己变得卓有成效，已经是当下之重，当然，真正做到卓有成效则是需要长期坚持实践的，我想对本书的阅读与学习仅仅只是卓有成效远征的起航，而非结束。