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可口可乐与健力宝汽水的市场细分策略对比 班级：国贸1291 组长：周俊荣 组员：陈鹏旭、曹帅得 日期：2015.5.9 一：可口可乐的市场细分策略 1886年，可口可乐在美国乔治亚州亚特兰大市诞生，自此便与社会发展相互交融，激发创新灵感。现在，它每天为全球的人们带来怡 神畅快的美妙感受。目前，全球每天有17亿人次的消费者在畅饮可口可乐公司的产品，大约每秒钟售出19,400瓶饮料。目前为全球最大的饮料厂商。 1992年7月，可口可乐公司宣布：该公司在全国范围内的小型办所已安装了35000个“休息伴(Breakmate)”。这种“休息伴”的安装随着可口可乐公司实现了多年的梦想：办公室工作人员足不出户就可享用可口可乐饮料。梦想的实现是由于可口可乐公司成功地开发了这种新型可口可乐分售该机的开发经历了20多年的研制过程，并在30多年国家推广试耗资巨大，被产业观察家称为软饮料史上史无前例的一项开发。 这种新型的“休息伴”除了对可口可乐公司年80亿销售额的潜在市场以外，它显然还会给整个产业界带来某些变化。1986年，每位市民饮料的年消费量约为45加仑，已经超过了他们的饮水量。然而，在的10年里，主要的饮料市场可进一步开发的细分市场已所剩无几，新型的替代产品发展迅速，市场上充满了新的商标和商标系列。由于饮料的价格不是整位数，零售商常常以各种理由用自己货架上的商品代替零钱。结果，软饮料商们发现他们主要产品的市场份额益缩减，而其销售成本却在急剧上升。 可口可乐的“休息伴”标志着市场细分的新趋势和大规模的未开垦办公市场争夺战的开始。由于咖啡饮用量的减少和人们逐渐喜欢上软饮料，办公市场对饮料公司来说变得越来越重要了。就像一位分析家说的那样：“小商标是导致软饮料衰落的部分原因。主要的分销渠道已经饱和，要想增加很少几个销售百分点就得耗费大量资金，而工作场地将是可乐销售的未开垦的巨大的市场。” 可口可乐公司继续发展“休息伴”的细分市场。公司一般将糖浆和二氧化碳瓶用UPS(联合邮寄服务)运到顾客身边。然而，公司仍希望发展一种能直接与顾客接触的分送系统。欧洲的瓶递服务为“休息伴”提供了服务。然而，在美国许多瓶递员未能满足公司的要求。因此，咖啡分送员、瓶装水公司和一些小独立的瓶递组织就提供了最初的服务。美国的这些服务公司先从可口可乐公司购买机器，将其安装到顾客的工作地点，然后用对咖啡和自动售货机类似的方法补充糖浆罐。分销商推销“休息伴”，使这些分销商提供一种全天的“完全提神系统”，同时软饮料的销售额也弥补了减少的咖啡销量。 可口可乐公司深信，在办公室这一细分市场的争夺战中，它比老对手百事公司超前了18个月。为了保持这一优势，它必须迅速行动占领上百万个目标市场。可口可乐公司甚至梦想，在办公市场取得胜利之时，还将开辟出另一条战线—让“休息伴”走进千家万户。 1983年，三水县酒厂研制出一种“能让运动员迅速恢复体力，而普通人也能喝”的饮料，它有一个很拗口的名称：促超量恢复合剂运动饮料。后来三水酒厂厂长李经纬想出一个新名字：健力宝，听上去朗朗上口，还含有“健康、活力”的保健意义。 2002年，健力宝推出了“第五季”。并作为副品牌与健力宝并驾齐驱。从品牌营销的角度上来分析，这是一个可以形成品牌合力的正确路线。健力宝走运动路线，第五季走时尚文化路线，深入年轻的主流消费群体，在年轻人中争取一席之地，确实是明智之举。 然而，第五季似乎并没有像人们一开始期待的那样“品牌凶猛”，其文化主张并没有深入执行下去。也就是说，从一开始，第五季的品牌战略，到底走长线还是短线，好像没有作更多、更深入的分析。尤其是作为一个概念型品牌，一个虚拟的品牌文化，如果不能深入传播下去，更多一点坚持，自然也就很难形成品牌的文化渗透力！ 健力宝集团原旗下针对不同产品系列拥有不同品牌，如水有天浪，碳酸饮料有欢腾、欢廷，功能性饮料有超得能等，各自都占据一定市场份额，但多品牌经营带来的必然结果就是投资重叠和市场推广浪费。张海出手了，抓住健力宝渠道建设这个重要环节，开始运用资本玩家的气魄，大刀阔斧进行改革。健力宝新品牌“第五季”成为他手中的一个绝好的棋子，把玩着这个可能掌控上万人生意经的一颗重要棋子，在通路上左右手同时出招：一是将重点由批发环节转移至零售环节，一是将扩张国际市场的精力部分地移至国内市场2002年，健力宝一改以往所注重的大批发、大流通渠道，全面实行经销商合作伙伴制，通过零售终端大面积的品牌旗舰店建设，这被健力宝内部人士称为“零售终端争夺的第一战”。本来计划一年内仅仅建立起5000家品牌旗舰店，