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台积电总长蔡力行的执行观 （本文节取自台积电总经理暨总执行长蔡力行最近的一次演讲，原文见台湾《远见》杂志11月） 我今天演讲的主题是“从执行到策略”。通常，管理学界谈这个主题，都是从策略到执行。但事实上，大部分人都是从基层往上发展，顺序反而应该是“执行——策略——执行”。一般人刚进入职场的前10年，都是以学习为主，如果有机会参与策略制定，必定是曾表现出令人信服的执行力，至少在台积电或大规模的公司是这样。执行力是最重要的事情，有很多讲法和定义。我的看法是：“do the right thing right with right people.（把对的事情做对，并且要用对的人）。”这是有顺序的：第一要做对的事情，第二要用对的方法做事，第三则是要用对的人。 □ 关键——选最对的，而非最好 “把事情做对的方法”有两种。work hard（认真工作）和work smart（聪明工作），孰先孰后？刚回台湾时，我发现台湾的工程人员太常加班，这突显两个问题：首先是工作方式不对，时间管理不当，另外则是管理方式不对，工作分配不当或是人手不够。因此我强调，要先work smart，再讲求work hard，两个都有就赢了。若只有一个，很快就会被追上。第三个就是right people。最“对”的人和最“好”（best）的人是不同的，在我那个年代的惠普（蔡力行曾在美国惠普工作），能网罗到很多做事能力强的一流人才。但我回台后发现，尽管台湾同仁的经验不如美国人，但做事的效率，却比美国还好。这其中有很多原因，最重要是因为我们用了“对的人”。 在美国，每个人都很优秀，但方向都不一样。这就像数学的向量一样，不同方向的作用会把力量抵消，甚至变成负的。在台积电，大家做事的方向大致相同，结果反而更好。统统都是最聪明的人，点子太多，反而会无所适从。 □ 选择——依目标决定，而非学历 执行更重要的是要厘清什么是对的事。我是从工厂一路做上来的，管理工厂，技术性的问题占绝大多数。举例来说，我们工厂主要有几个部门：制造部门、整合工程部门、制程工程部门、设备工程部门。其中，制造部有98％都是生产线上的作业员小姐，2％才是管理阶层。过程中，各部门各有其坚持的做事方法，出了问题，难免会互相责怪，制造部怪制程设计不良，制程人员就说设备不好，设备质疑制程有问题，制程又推说制造部的小姐弄坏了……，问题还没找到，就先吵成一团。 我身为厂长，也懂技术，当然也可以下去找问题，但不可能每件事情我都自己来，这显然不是对的方法。于是我定了一个排序原则，哪一个部门决定问题出在哪，依序是制造、整合工程、制程、设备。当然，工程人员很不服气，说制造部的联机操作员只是高中毕业，什么都不懂，凭什么优先决定？ 但我的看法是，工厂的目的是为了制造Wafer（晶圆），产品好才能卖好价钱，而谁做产品？不是工程师，而是在第一线的制造部，因此，制造部最大，当他们发现问题时，工程人员都得听。因此，把对的事情定义下来，下面怎么做就都清楚了。说起来简单，但后续却得要花很大的力气，持续改变人的想法和作法。 □ 思考——看远一点，想广一点 说完执行，再来说策略。策略到底是什么？ 有一次我问我老板（张忠谋），什么叫做策略？他说得一派轻松：“策略就是看得远一点、想得广一点。” 其实，策略就是做些不同的事，让公司往好的、对的方向发展。制定策略前必须先问策略性问题，公司的策略性问题是成长、获利、还是两个都有？定义策略性问题后，接下来要问，目标是什么？要成长多少，接着才能看，你的策略能做些什么？ 举例来说，首先，如果某家单一产品公司想追求成长，那么它是要在单一产品公司里追求成长？还是多角化经营？每个公司的策略性问题，都和公司本身的利基市场、技术、人才有关系。一旦决定要走多角化，那是要内部壮大还是外部并购？不仅如此，事前的分析也很重要，如果分析清楚的话，做决定就很快。 接下来就是执行，一个好的管理者在并购前就要先构思执行的方法，思考并购的公司是否能和自己的公司相合、产生综效，这代表着你成长的机会变多，或是成本降低的空间变大。 第三个，也是最重要的一个，就是并购后有没有能力管理。一开始没处理好，人才很容易因此流失。并购最常看到的问题是人事制度的差异，人对头衔总是很在意，有些公司副总很多，有些公司副总只有一、两个，如果被合并的公司副总很多，他们是不是愿意融入？这些都必须在先前就被考虑到，才能落实执行。 今天策略面讲的比较少，因为我觉得策略一讲出来，就没有太大的稀奇。真正的不同处是在执行，是不是真的能够做得出来。 □ 落实——从策略到执行就需沟通 最后，我总结我觉得最重要的两个面向，第一个就是对的人。然而，公司在不同的发展阶段，需要的人才也不同。20年前，台积电需要技术很强的人，因为当时我们技术落伍。10年前台积电更需要懂销售的人，因