国际商务谈判 中国人民大学出版社 第2篇 谈判环境.ppt

* 3.1 谈判人员之间的风格差异 文 化 特 质 导 向 型 结 果 谈 判 风 格 影响 关系导向性结果 任务导向性结果 影响 * 3.1 谈判人员之间的风格差异 3.1.1 擅长躲避型 擅长躲避型谈判者不喜欢面对在存在风险的情况下还要必须作决策的情况。 擅长躲避型谈判者是不情愿参与谈判的一方,他随时都有可能从辩论中退出,或者很轻易地拒绝进行谈判。 3.1.2 理想主义型 理想主义型谈判者谈判时只有一个主要的目标,那就是,即使降低他们期望的目标,作出一些并不十分必要的让步,他们也会努力维护这种关系。 * 3.1 谈判人员之间的风格差异 3.1.3 擅长妥协型 擅长妥协型谈判者在谈判中会很灵活地处理事务,并且会寻找即时且方便的和解途径。 在寻找快速解决方法的过程中,擅长妥协型谈判者还可能遗漏对方一些重要的潜在需要。 擅长妥协性风格更适合于国内市场上的一次性交易 * 3.1 谈判人员之间的风格差异 3.1.4 竞争型 竞争性谈判者更喜欢为利益而争，比较喜欢采取主动攻击的行动，而且会运用任何只要能达到目的的强硬技术 满足自己的利益是他们的首要目标。 依赖竞争性的战略和战术的谈判者有很多，而且他们大多集中在任务导向型文化的背景下。 * 3.1 谈判人员之间的风格差异 3.1.5 问题解决型 在寻求双方都满意的协议的过程中,问题解决型谈判者表现出很强的创造力。 在讨论的过程中,他们很强调共同的需求 他们更倾向于具有长远的视角,有时会牺牲一些短期利益。 问题解决型谈判者会在一种积极和合作的环境下互相交换大量信息。 * 不同谈判风格的优势和劣势 ? 优势 劣势 适用于 擅长躲避型 ? 表现出冷漠的态度 ? 会首先评估风险 ? 要求比较低 ? 无法作出决策 ? 不喜欢谈判 ? 不做事先的准备 ? 会让人感到不愉快 ? 非常不活跃 ? 尽量避免达成不利的交易 ? 如果事情并不很重要,可以先作市场调查 ? 避免对双方都不利的局面 理想主义型 ? 寻求关系的建立和维持 ? 更多地表现对他人的关心 ? 很重视建立友谊 ? 希望得到人们的好评 ? 总是轻易让步 ? 以牺牲自身利益来维持关系 ? 让步太多 ? 进入一个新市场 ? 在关系导向型的市场中开展交易 擅长妥协型 ? 决策迅速 ? 喜欢做交易 ? 没有强硬的立场 ? 很容易打交道 ? 对反提案持有开放的态度 ? 单赢导向 ? 可以接受利益较少的结果 ? 容易满足于迅速得出的结论 ? 短期利益导向 ? 很轻易就作出让步 ? 处理比较不重要的事务 ? 快速决策 ? 打破僵局 ? 重新开始新一轮辩论 竞争型 ? 风险偏好型 ? 很重视自己的需求 ? 控制谈判局面 ? 具有说服力且坚持不懈 ? 喜欢压力 ? 对对方总是不满意 ? 通常为短期利益导向 ? 不愿意轻易改变立场 ? 不是一个好的倾听者 ? 常常导致谈判破裂 ? 决策迅速 ? 在竞争性比较强的市场开展业务 ? 采取类似的风格 问题解决型 ? 能够进行信息共享 ? 创造价值 ? 双赢导向 ? 寻求双赢的交易 ? 提出备选方案 ? 是个很好的倾听者 ? 会提出很多问题 ? 作决策的速度很慢 ? 不纠缠细节 ? 有时不切实际 ? 浪费时间 ? 需要全面的事先准备 ? 开展长期交易 ? 进行可重复的商业活动 ? 进行错综复杂的谈判 ? 处理重要的事务 * 问题解决型风格的案例 1998年,雷诺处于一个关键时期。它有几个目标,包括是自主投资还是合资以获得并加快国际化进程。雷诺的首席执行官路易斯·施韦策给日产的首席执行官塙写信,建议“共同进行战略性思考”。 由于两国不同的文化,谈判不是很容易,但是双方看起来都意识到了这个最终的难题,决定试着一起工作。 法国人意识到了这些文化差异并为此做了准备——施韦策以及50名工程师每天上日语课。 施韦策理解了亚洲文化,因为他考虑到日本公众可能会担心被兼并,尤其是被外国公司兼并,因此他试图以专业和友好的态度进行谈判。在谈判的整个过程中,施韦策和他的团队强调关系的建立,与日产的管理人员一起讨论互惠的协议。 在11月中旬,即使谈判有了进展,塙还在寻找其他合作伙伴。戴姆勒-克莱斯勒的首席执行官向日产提出了意向。尽管有第三方的参与,雷诺还是决定继续谈判。到1999年3月中旬,戴姆勒-克莱斯勒撤销了递盘。这时日产别无选择,“雷诺,或者不谈”。施韦策不但没降低报价,反而提高了报价,他要求塙在3月13日签署一份冻结协议。 在最后阶段,施韦策在3月下旬获得了这个联盟项目的正式许可(以43亿美元买35%的日产股份)。这个协议最终于1999年5月28日签署,以54亿美元收购36.8%的日产汽车的股份以及22.5%的日产柴油机的股份。　 事实表明,即使戴姆勒-克莱斯勒的撤退使日产处于不利地位,施韦策也没有降低报价,反而提高了报价。这是聪明的做