中成伟业餐饮黄埔特训营带你走出管理的误区.docVIP

在今天看来，管理中有些传统的做法是一种错误，不管是过去还是现在都应该避免。任何人都会犯错误，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。问题是我们如何避免犯错误！ 一、拒绝承担个人责任 管理者的根本职能就是发现问题并且解决问题！如果是什么问题都要老板帮你拿主意的话，我就要问自己一句话了：老板 ，你要我做什么？ 二、不去启发下属 但有人说教育是人力资源部的事情，这样的想法是错误的。 一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管基础性教育。 真正的主管要做专业教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何机会去启发你的下属。 三、只强调结果，不强调思想 下属的思想是主管教育和灌输的，做主管的应该像教育自己的孩子一样去教育他们。如果你没有教给他思想，他就没有想法，就不可能产生触动，没有触动就发展不出行为，没有行为就更不可能产生习惯。 四、一视同仁的管理方式 问题是，每个人的背景不同，个性不一样，经历不一样，世界上没有两个人是完全一样的，那应该怎么教育呢?那就是拒绝一视同仁的管理方式。一把钥匙只能开一把锁，不能用一把钥匙开所有的锁。比如批评人时，对脸皮厚的人，可以当众批评;对爱面子的人，要叫到办公室单独谈。 做主管的要费些心思，要去研究你的下属，从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去了解，去判断。 如果 他非常喜欢钱，就让他去做销售; 他做事很仔细，可以让他干设计工作; 看东西只看地上的人，适合守仓库; 吃饭都用计算器的人应该做会计; 婆婆妈妈的人去搞客户服务; 坐不住的人就让他去做外勤。这叫用人用长处。 最糟糕的是把人都看成一样，不同的家庭、不同的学校培育出不同的人，每个地方有不同的文化、亚文化。作为主管，应该关注这些问题。我手下有个管理人员，他把权看得很重要，对钱没什么大的要求，我就把公司的印章交给他，每天在办公室“嘣嘣嘣”的盖章，而且把他的位置放在办公室的中间，让大家都看着他，让他有一种权力感，结果他非常高兴。 对思想比较单纯、服从性比较高的人，我们可以给他工作指示，给他效率要求，给他预算控制，可以实行从上到下的直线管理;对于受过高等教育、敏感、见过世面、经历复杂、强调团队精神的人，要让他参与，要注重双向管理，不能搞单行道。 一个公司到底用什么方法，没有完全的定式，有的强调制度，有的重视人性管理。一 个公司凭一本人事规章是没什么用的，每个公司都有人事规章，而且大同小异。 所以，管理要适应对象，不能一视同仁。 五、忘了公司的命脉：利润 总工程师说：“没人能跟我比，对一家公司的成功，贡献最大的部门就是生产部门。 如果你们没有像样的产品，那等于什么也没有。” 销售经理抢着说：“错了!世界上最好的产品一点用都没有，除非你有强大的销售部门把它卖出去。” 主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“如果公司没有良好的形象，惨败是绝对的，没人会向一家他不信任的公司买产品。” 主管人力资源的副总裁展开攻击：“我认为你们的观点都太狭窄了”，我们都知道公司的力量在于它的员工，去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。” 4位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭，讨论仍未结束，他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停下。“诸位，”他说，“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自豪，不过我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持5个球在空中，其中4个球是白的，分别写着：产品、销售、企业与公共关系、员工，另外一个是红球。在任何时候，玩特技的人一定要记住，无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上，因为红球上写着两个字：利润。”这位总裁的话绝对正确。 没有利润，公司即使有最完美的产品，最好的形象，最有能耐的员工，最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境。 做主管的有四大责任，为股东创造利润，为社会谋求就业，为员工谋求福利，为消费者谋求品质。 最重要的是第一个，创造利润，让公司有发展，是所有主管的首要责任。总公司考核你，最高主管评价你，只问一件事：有利润吗? 当然，我们所谓的追求利润不是说要不择手段地去赚钱，而是要把追求利润看成是责任是目标，并且始终牢记心中。 六、只见问题，不看目标 我们强调要看目标，并不是说不要看问题，问题一定要看，而且要看得仔细，因为问题就是机会。但只有站在目标的高度上看问题，问题才可能变成机会。 所以，主管不要说我遇到了一个问题，要说我正面对一个机会，也是对我人生的一个考验。 这样的意义就不一样。如果专注于琐事，就难以看到真正的问题，也看不到机会。做不到这一点，你的竞争对手就会抢先一