成功改善员工表现的必要条件.docVIP

成功改善员工表现的必要条件 你必须准确地说出，你想要员工有什么样的改善 当你面对员工的表现问题时，总是很容易指出员工的错误之处。同时你也会要求员工在限期内改善。然而，就像我们先前所言，经理人的工作并不只是控管最后的结果，你也必须控管员工的行为，让他们能达到所要的结果。如果员工的表现令你不满意，你就必须明确的告诉他们，要通过怎么样的改善，才能达到你所期望的结果。 身为一个经理人，单单指出员工做错什么是不够的。虽然知道症结点有助于改善情况，然而“知道”最大的好处，应该在于能够将员工这次的错误，转换为下次做对的基础。如果你已经做了教导分析，也应用了教导对谈计划，那么你可以在教导对谈进行之前，了解你想要改善什么。如果你无法指出什么是你想要改善的地方，那就表示你跟员工所做的任何对谈，都只是在找出究竟发生什么事情。 员工行为的改变，必须能影响工作的结果 当员工面对他无法克服的障碍，以致于工作表现不力，这时，就算这名员工在行为上有所改善，也不会对结果有任何影响。然而，不幸的是，经理人通常没有花时间去针对特定行为追踪，以确认原告行为的改善，是否真的对结果产生了影响。如果员工的行为不会影响到工作的结果，那你为什么需要跟这一个员工对谈呢？ 面对面对谈时，员工必须深度参与 所谓的深度参与，意思是让员工的头脑能够参与思考。惟一让你了解员工是否有参与思考的方式，就是让员工开口说话。但是如果员工只是简单地回答“是”或“不是”，这样所发出的思考是不够的。你必须通过传递想法，把那些原本在你脑中绝妙的解决方法，传递至员工的脑中。当这些方法从员工的口中说出来的时候，你就知道你的想法已经传递成功了。 要针对员工的问题行为，进行充分的沟通 就像先前所提到的，在工作岗位上表现不佳的问题员工，几乎有半数都是在沟通上出了问题。也就是说，员工并不了解他的行为所造成的结果。所谓充分沟通，并非指当你在告诉员工他们做错事的时候，要骂的很大声。事实上，让员工知道自己做的好不好，比你帮他们找出问题，然后再告诉他们更有用。对于不良表现最好的回应方式，就是中立回馈：“你知道你的咖啡滴在鞋子上了吗？”“你有意识到最近三个礼拜，你都将星期一该交的报告拖到星期三才交吗？”“你觉得隐瞒销售情况，客户就会不知道吗？” 如果有人告诉你，“我并不知道我做了这样的事情”，这个人就是在告诉你，你对他的表现缺乏回应。还记得对问题员工的第一次对谈，就是要给予他回应吗？也就是说，你必须要告诉员工，他们所做到什么事情是不能被接受，而必须要改善的。 同时，正确的回应，是要将焦点摆在员工成功的地方，而不要只是去批评员工失败的地方。不要光是批评员工的不是，而要称赞他们目前已经达到的成果。这些员工虽然有10%的表现不佳，但仍然有90%的表现是不错的。员工同意改善后，沟通仍旧重要。员工总是承诺会改善他的行为，然而常常都没有做到。如果对于员工行为的改善经常给予鼓励，将会强化他们改善的行为。 你必须向员工指出需要改善的地方 经理人常抱怨员工，不是不做那些明显可以解决问题的事情，就是一再重复着一些行不通的方法。员工做错的事情，对于经理人来说似乎都是再明星不过了。经理人无法理解为什么员工不去改善。不幸的是，这些经理人解读他的员工的行为时，是站在“他认为”怎样做才可行的观点来看，而不是站在员工本身认为怎样做才可行的观点。还记得我们在乔治?凯利身上所学到的吗？人是不会故意去做一些不合逻辑的事情的。他们只是在事情行不通、或者发现的更好的方法时，才会了解到之前的行为的不合逻辑。 如果让你担任经理人的唯一理由，就是要你帮助员工达成你所要求的成功，那么你的第一件工作就是帮助他们进步。记得先前对“为什么员工不做他们应该要做的事？”，这个问题有一个答案是：“他们根本不知道什么才是他们要做的事。”如果员工根本不知道他们需要改进的地方，告诉他们需要改进的地方就是你的责任。与员工沟通他们需要改进的地方很重要，沟通他们需要改进的原因也同样的重要。面对面教导对谈的第一步，首先要取得问题存在的共识，接着跟员工沟通犯错后得到的结果，以及若不进行技术改进将会对他所产生的影响，来达成这个目标。 如果你的员工有一个非常需要改善的地方，但他却没有任何改善的行动，你该想想“”也许这个需要改善的地方，并没有我所想象的那么明确。 员工必须了解，他们得对自己的行为负责 当员工有一些令人不满的行为是，他们常常归咎于别人。他们总是说，他们会这样做，是因为别人要他们这么做。 如果你试着教一个小婴儿走路，你一定必须面对一些令人无法满意的表现。因为小婴儿还没有办法完全控制他的肌肉，所以当他尝试摆动身体时，常常无法做的很好。然而在职场中，你所面对的是成年人，你不是要求他们做超出他们能力范围的事情。 对于“雇佣”的基本观念是，“人们竟他们的行为租给你”。基本的假设是，他们会对租给你的行为