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给“大户”点颜色 　　2008年年初笔者换防到H省供职，负责公司酒业项目的推广。一到任就有员工向我反映，我们这个项目整体推进其实算是不错的，之所以出现亏损是因为有几个与公司合作十几年的大经销商仗着与公司多年建立起来的关系不听指挥，费用“黑洞”屡禁不止，市场推广费用奇高，市场管理混乱，倒窜货横行所致。 　　其实，员工就是不说我也估摸得到。经销商做大以后往往会滋生散漫情绪，生意不再上心，仗着与厂家多年的关系与自己前几年辛苦构建的网络躺在功劳簿上睡大觉、吃老本。但是，项目的亏损要说全是由这些不听话的经销商造成的我倒是不信，因为员工做得不好总是喜欢替自己找理由，如果经销商恰好有这种事情就会正好让员工逮上作为自己现成的借口。事实上也是如此，通过我前期的调查证实，项目部的亏损有很大一部分原因来自于我们自身，并不是他们反映的都是经销商惹的祸，只是确实有那么几个经销商在浑水摸鱼，尤其有那么几个大经销商，向公司申报的市场推广费用很高，而市场的推进却相当的慢，给公司造成很大的被动。如果说对这些大经销商全部予以取缔不但在现实操作上做不到，因为很可能革命尚未成功，我自己倒让公司给先下课了，毕竟这些跟随公司多年的经销商跟公司还是有那么一些错综复杂的关系；退一步说，就算做到了对市场造成的震荡可能还不如不取缔，这些经销商要是反戈一击，我们受到的伤害恐怕不是一两天、一两个月能够修复的。 　　员工在看着我，经销商也在观望。本着擒贼先擒王的原则，我决定先从大家公认的华欣商贸公司的毛老板着手。毛老板与公司有着十几年的生意往来，目前也保持着每年两三千万的生意额，是公司在H省排得上号的大户，而且毛老板与公司高层的关系相当不错，一有什么事情很快就能捅到公司高层那里，给下面做事的员工造成被动。 　　 　　一、预先设伏，事先封口 　　 　　动大户不取得公司领导的支持，这种事情一旦僵持往往会前功尽弃，最后被动的就是自己。我将自己对市场的整个了解形成了一个完整的市调报告上交给公司领导并对下一步的工作提出了自己的具体操作方案，在动大户方面需要公司给予配合的想法及操作也阐述了自己的思路。公司领导这边完全沟通好后我才开始实施自己的计划。 　　果不其然，毛老板在我对其过往费用不予核销后，马上找到我进行威胁，说是要到公司领导那里去告状。对他的这个费用不进行核销我是有依据的，他说的是某某领导的口头承诺，而公司是不允许口头承诺的，况且某领导既然承诺了为什么在我们处理时不补签个字予以确认呢?这可能就是猫腻所在。在连续几个月的奔跑没有结果后，我找到毛老板进行一次深度沟通，把我的一些想法和我对这个问题的看法告诉了他，虽然他也不情愿，但也没有办法强行解决，这个事情就算拖了下来。 　　我想。如果没有跟公司的事先沟通，让毛老板这么一闹，公司领导给我的压力就会可想而知。因为事先沟通到位，尽管毛老板反复投诉，找到多位领导、甚至老板。但这些领导没有任何一位给我压力，我接到的信息就是按照正常规章制度办理。这个事情因为在我们内部闹得很大，原先的市场经理、内部员工本来都顶着很大的压力，事情的结局大大出乎他们的意料，员工的信心得以重新树立起来。 　　 　　二、寻找机会，断其一指 　　 　　我们的一个新产品上市了，按照上市原则规定，这个新产品的招商不能选用既有的经销商，也就是说目前在做我们产品的经销商要排除在外，原因也很简单，就是运用好“鲶鱼效应”激活现有的经销队伍。应该说大部分的市场推进都很快，毛老板所在的s市场我们的区域经理也找到了新的合作者并安排了打款发货。事情出来了，也体现了毛老板的活动能量，他一边对新的台作经销商进行恐吓，一边寻求公司领导的支持，硬是要求将经销权给予他。为这事，我的上司还责备我，说是s市场的招商怎么没有通知他一声就确定了，还说毛老板的网络很好，这个新产品给他做能够很快将市场铺开。对于上司的责备我当然不好说什么，我需要的是用事实让上司相信并认清毛老板的真面目。 　　不是想要经销权吗?我做通了区域经理和新招经销商的思想工作，让他们暂时不要进行铺市，先把货放在仓库里，如果公司硬是要把经销权给到毛老板我也有把握把他要回来。借着领导到s市场检查工作的机会，毛老板向领导猛一番表白，说是自己取得这个产品经销权后该如何如何用心把他做好，多少时间段内可以把点布完等等，说得领导很是高兴，当场指示把经销权转换回来。我心里虽然不舒服，也没再争辩，我只是当着领导和毛老板的面说了一句话，铺市的方案是毛老板自己定的，完成的时间是大家统一的，到时检查不合格被取消可不要怪我了哦。 　　以我对毛老板的了解，公司不管出什么新产品，也不管其是否适合运作该产品，他总是要把他先抓过来，哪怕最后又放出来都行。他曾经公开说过，做我们公司的产品只要接过来就可以了，公司反正会想办法把他运作起来。按道理说，以他在s市