经营管理及业务发展纲要.pdf

序 目 录 序2 一、基本原则7 二、经营管理和业务发展篇8 三、人才培养与使用篇29 四、薪酬体系与分配机制篇42 （一）面向未来，建立科学合理的管理干部薪酬体系42 （二）坚持以基层员工工作量化考核的按劳取酬机制43 （三）坚决反对薪酬制度导向福利制度44 （四）推行激励导向制，努力形成以贡献为主的内部利益共同体45 （五）提倡逐步改善和提升员工利益的循序渐进原则46 （七）毫不动摇地坚持业务拓展的多方利益均沾原则47 五、危机管理与风险控制篇49 六、核心价值观与企业文化篇54 七、思考篇63 第1 页 /共 71 页 序 序 一、回首历史，是为了珍惜今天和思考明天 十二年的路，凝聚了无数粤华优秀儿女为之奋斗的聪明才智和辛 勤汗水，铸造了粤华物业从默默无闻到今天的初具规模。物业管理进 入中国大陆的第 13 个年度，著名的粤海企业集团诞生了一位行业的 新兵——广州粤华物业公司，主要承担着粤海地产集团在国内开发建 设的房地产项目的半行政化、半专业化的管理工作。上世纪末发生的 亚洲金融风暴，令强大的粤海企业集团陷入困境，广东省人民政府决 定对粤海集团实施全面重组。粤华物业作为当时所定位的粤海非主营 业务的赢利企业之一，属被正常剥离主营业务的范畴。此时，粤华物 业的主要负责人对公司今后的走向，处在两难的境地。一方面隶属粤 海企业集团旗下，正所谓大树底下好乘凉，跟随一支庞大的舰队可避 风浪，但管理机制僵化，经营决策链较长，直接和间接地制约了公司 的正常运行，又希望能够借此良机独立；另一方面当时的粤华物业自 成立后，主要是依附于粤海在国内自建自管的房地产项目的管理，管 理规模不大，市场知名度不高，综合实力及市场竞争力不强。当要砸 烂手中的“铁饭碗”，真正捧起“泥饭碗”时，难免对未来和前途显 得信心不足。 认真的思索，痛苦的抉择，当时的粤华物业负责人毅然决定向集 团申请脱离主体，走面向市场，参与竞争，自我经营，自我管理，自 谋发展的自主经营之路。2002 年 2 月 28 日严格按照国家关于国有企 业转制的有关政策规定，粤华物业完成了从国有企业转制为非公有经 济的重大转折。这时候，公司所面临的主要问题是如何生存下去再寻 第2 页 /共 71 页 序 求逐步做强做大的问题。可以说此时的粤华物业面临的首要问题是 “活下去”的问题。要真正“活下去”就必须在新的形势下，如何科 学合理地利用转制后的灵活、快速、有效的经营决策和管理机制，在 残酷的市场竞争中站稳脚跟。因此，转制后公司最高管理层及时编制、 颁布和实施了《经营管理办法》，并以此为重要依据，确立了“练内 功、树形象、创品牌、求发展”的经营管理方针。近四年来，粤华物 业的发展速度惊人，管理规模平均每年以 20%-50%的速度扩张，营业 额呈直线上升。员工队伍也发展到今天两千多人，管理服务的内涵得 到了很大的丰富，涉及管理项目的服务外延同步延伸。可以讲，公司 近几年的发展，是为实现集约化规模经营的急速扩张，既是行业快速 发展的形势所迫，也是粤华做强做大的内在要求所需。即必须尽快锻 炼队伍、树立品牌、积累资本，提高抗风险能力和社会知名度。毫无 疑问，粤华物业今天所形成的规模经营的雏形，是经过 12 年的风雨 兼程、艰苦奋斗和 80%以上的优秀管理干部、90%以上先进员工的共 同努力，而初步搭建起来迎接粤华事业第二次腾飞的平台，来之不易！ 二、分析总结，是为了找准着力点而有的放矢 在粤华物业处于规模扩张型的发展阶段，发展速度必然成为粤华 物业的首要工作