第九章-国际化.ppt

文化震荡(culture shock) ：外派人员在新文化环境中所遇挫折和困惑 交融期 适应期 痛苦期 蜜月期 外派人员培训——跨文化调整 跨文化适应的四个阶段 跨文化适应的四个阶段 蜜月期 外派管理者刚到异国/异文化初期感到新鲜、好奇、兴奋 出现认知不协调，也会积极解释和归因 通常持续数周或数月，取决于个人文化敏感性 痛苦期 文化差异性对心理或行为产生的冲击渐趋明显 焦虑/痛苦 对异质文化/行为产生排斥与抵触 适应期 适应失败：难以逾越文化和心理障碍，不能调整自己适应异文化，结果 是逃避、排斥、返回本国 适应成功：具有良好环境/文化适应性，度过文化冲击，即进入交融期 交融期 文化障碍基本排除 适应当地文化、行为，管理绩效水平提高 外派人员绩效影响因素 薪酬计划 影响国际任职动机和绩效 任务 外派经理承担更多工作 公司总部的支持 对外派经理及其家属的支持有利于外派经理更好地适应国外环境，强化承诺和心理契约 所在国环境 政治、经济、法律；市场、员工、跨国公司为子公司设定的战略 文化适应 适应快，绩效提升 外派人员绩效评价要素 绩效标准 硬指标：客观的、可量化的，可直接测量的，如投资回报率、市场份额 软指标：考察关系或特性，如领导风格、管理技能、人际技能等 情境指标：将绩效发生时的情景结果考虑在内，如转移定价和其他金融工具在子公司间进行交易，以降低外汇风险或减少税收；此时，应考虑到这种财务结果不能作为绩效结果 评价者 直接上级评价：对外派经理而言由于地理分隔而不合适，根据子公司业绩评价；易产生短期效应而采取损害长期利益的当地战略 东道国下级评价：直接可观察，但易产生文化偏见 360度评价：由母国或所在国直接主管、外派者自己、他人等共同评价 外派人员薪酬方式 通常采用三种方式： 以母国为基础的薪酬政策 外派人员薪酬根据母国情况确定 以东道国为基础的政策 外派人员薪酬根据东道国水平设定，而津贴根据母国情况确定 有利于吸引雇员到比母国工资水平高的国家去工作 如果是短期外派，回国后降低其工资很难 以地区为基础的政策 确定外派人员薪酬依据其是否在本国所处的地区内工作 在母国较近的地区工作将比在离母国较远的地区薪酬低 外派人员额外薪酬和津贴 为激励外派人员并补偿海外工作带来的不便，常需支付额外薪酬和津贴，这些津贴包括： 海外津贴 给予外派雇员相当于其基本薪酬一定百分比（通常10%）的补助，补贴由于海外工作而带来的生活上的不便 住房补贴 为外派人员提供免费住房或只收取一部分房租（一般相当于其国内支出） 生活补助 提供生活上的补助，以弥补国外生活中可能遇到的额外支出，并保证与国内相近的生活方式 搬迁费用 往返工作地点的交通费及家居用品运输费用 子女教育费、探亲费、额外赋税补贴等 外派人员归国问题 外派任务完成后，外派人员通常被召回国内或重新派遣到另一个国家 归国问题： 外派人员返回母国重新从事原来相关工作时所面临的困难 逆文化冲击： 指回国的外派人员必须重新学习和适应文化观念、价值和信仰 归国后的重新适应 重新适应 改变观点 “新人” 出现 组织/工作地点变化 社会/文化 变化 归国问题 外派人员必须适应总部新的工作环境和组织文化，可能导致任职后的绩效低下或工作变动； 外派人员及其家属必须重新学习与朋友和同事的沟通和交流，因为往往意识不到他们仍使用着不同的沟通方式 外派人员需要时间适应基本的生活环境，如学校、食品和气候等 第四节 国际化人力资源管理的模式 一、国际化人力资源管理的模式 1.民族中心法 定义 跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任 在20世纪60～70年代，国际企业多采用这种人力资源管理模式。这是因为，在企业国际化经营的初期阶段，总公司要向子公司转移资金、技术等，这些活动决定着经营起步的成功与否，而母公司人员对这些内容比较熟悉，由母公司人员担任子公司的重要职位便于母公司对海外子公司的控制。 优势 缺乏胜任的当地管理人员 与母公司保持良好的沟通、协调和控制等联系 劣势 降低了东道国人员的士气、增加了不稳定性 母国驻外人员有较长的适应期 当待遇差距过大时，引起东道国人员的不公平感 费用昂贵（正常水平的3—4倍） 2.多中心法 定义 招聘东道国人员管理当地子公司，母国人员在母国总部任职 优势 避免驻外人员的适应问题 避免风险（政治） 节省费用 保持子公司管理的连续性 劣势 母公司的控制力度减弱 影响双方员工国际化经验的获得 3.全球中心法 定义 在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其国别 优势 可组建一支国际高层管理人员队伍 克服多中心法联邦式的缺点 劣势 与东道国政府的政策有冲突 费用昂贵 子公司缺乏管理的独立性 4.地区中心法 定义 在整个组织中选择最佳人员担