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反攻防御：案例一：格兰仕公司对美的公司的反攻防御[3] 　　格兰仕公司以其近似疯狂的低成本和降价策略，一度占据了全球微波炉70％的市场份额，一举成为微波炉行业的绝对领先者，“格兰仕”品牌在某种程度上已经成为微波炉的代名词。 　　1999年，美的集团携巨资开始挺进微波炉市场，针对格兰仕的低价策略，巧打技术牌，推出“蒸”功能微波炉，此举从格兰仕手中抢走很大的市场份额。面对关的集团的战略举动，格兰仕展开了一系列积极的反击策略。 　　(1)格兰仕全线布阵全能型微波炉，并号称微波炉已经升级换代，市场发展到“蒸、烤、烧、煮、炸、煎”全能型的微波炉。这个说法明显是针对美的“蒸”功能微波炉提出的，而美的“蒸”功能微波炉在历经“标准门”之后(美的提出的行业“蒸标准”被业内及媒体指出有“伪标准”之嫌)，又一次遭受了冲击。 　　(2)格兰仕在各大媒体上公开攻击美的，声称美的以“空进空出”的方式赚取市场占有率，造成恶劣的影响。“回购门”一出，舆论一片哗然。关的被打了个措手不及，遭遇了空前的诚信危机。 　　(3)以20亿元杀入美的集团赖以生存和发展的空调市场，同时高调地利用各种措施吸引关的集团的人才，让美的集团如芒在背，大大影响了美的集团在微波炉市场的继续推进。 一、虚拟联合，借力社会资本 蒙牛自一诞生起，蒙牛乳业的老总牛根生就非常注重借助外部力量发展壮大。 传统思维是先建工厂，后建市场；蒙牛是逆向思维：“先建市场，后建工厂”。于是，“虚拟联合”诞生了：1999年，蒙牛把区内外８个中小型乳品企业变为自己的生产车间，盘活了7.8亿元资产，经营了冰淇淋、液体奶、粉状奶３个系列４０多个品种的产品，使蒙牛产品很快打入全国市场，当年销售收入达到4365万元。半年时间，蒙牛在中国乳品企业销售收入排行榜中，由千名之末窜升至第119位。“蒙牛现象”，一时成为经济界备受瞩目的一个亮点。 牛根生是一个非常讲究策略的人。在蒙牛羽翼未丰的时候，他暂时收起了自己的野心。 从品牌上，甘当老二，依附于伊利，借势于伊利。蒙牛巧妙地通过“甘当内蒙第二品牌”的品牌宣传和“中国乳都”等概念的推出，叫响了蒙牛自己的品牌。 创内蒙古乳业第二品牌的创意是这样诞生的：内蒙古乳业第一品牌是伊利，这事世人皆知。可是，内蒙古乳业第二品牌是谁？没人知道。如果蒙牛一出世就提出“创第二品牌”，这就等于把所有其他竞争对手都甩到了后边，一起步就“加塞”到了第二名的位置。这个创意加上蒙牛的实力，蒙牛一下子就占到了巨人的肩膀上，这光沾大了，势借巧了。 蒙牛在宣传上一开始就与伊利联系在一起，他们的第一块广告牌子上写的是做内蒙古第二品牌；在冰淇淋的包装上，他们打出了为民族工业争气，向伊利学习的字样。把蒙牛与伊利绑在了一起，既借道伊利之名，提高了蒙牛品牌，使双方利益具备了一定的共同点，又使伊利这个行业老大投鼠忌器，避免了其可能的报复性市场手段，因为此时伊利任何报复性的市场手段都可能造成一荣俱荣，一损俱损。由于牛根生与蒙牛骨干力量全是从伊利出来的，所以提起伊利董事长郑俊怀，牛根生至今仍言必称我们领导，显示了对伊利极大的尊重。历史上诸葛亮用“借”势打败曹操，如今蒙牛又续写了“借”势成功的佳话。在蒙牛的成长中处处体现着一个“借”字：创业初期，借用工厂，实施“虚拟联合”，快速开拓市场；借势于“中国乳都”、捆绑行业老大“伊利”，打响自己的名头；借用社会资本，发展自己实力；“借”，把蒙牛的迂回进攻战略展现得淋漓尽致。同时蒙牛将自身的优势资源集中于市场开发、技术开发，将原料供应、生产、运输等资本密集型业务外包，形成以品牌优势为基础的价值网络，而且始终不渝的积累自身的品牌优势与价值网络运作优势，得以在市场中逐步壮大。 蒙牛另一高明之处是巧妙处理与行业领导者——伊利的关系。牛根生认识到在蒙牛羽翼未丰之时是不能与行业领导者进行正面的攻击的，需要厚积薄发。采用“甘当老二”的策略在思想上麻痹伊利，尽可能减少伊利的敌视、抵制。犹如三国之时的刘备，屈身曹操之处，韬光养晦，故作无志种菜、闻雷而掉箸，才能麻痹曹操，养精蓄锐，后终成三国之势。 但是奶制品市场竞争会更加激烈，如何高效地运作价值网络，如何让产品更贴近顾客，如何更快速的反映顾客需求将成为未来竞争的关键。