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总经理上向沟通技巧：与董事会沟通四大教训及六大高明策略 作者：郑文斌　来源：中国管理传播网　时间：2004-10-10　　　　评论　纠错 身为公司的最高行政领导人和最高实际管理者，一个公司的总经理即CEO如何面对公司董事会，如何与董事会进行管理沟通，以取得董事会在公司业务和人事上的大力支持，对总经理和公司来说，都是一件事关公司及个人前途的大事情，也是一件令许多总经理最为头疼的主要事情。我本人近年来深入研究管理沟通，此前也曾亲任某合资企业CEO三年，对于总经理如何与董事会进行沟通深有体会。如今从事咨询，又旁观他人，总结出总经理四大沟通教训和六大沟通策略，共商于诸公同道，相信必定能对董事会成员和总经理均有所助益。 一， 强势总经理沟通：自把自为，抛开董事会 这样一种管理沟通心态造成的恶果是：1，总经理自把自为，往往不管董事会决策意见怎么样，总是一味固执地坚持自己个人的建议，认为自己的建议是唯一可以让企业执行的好建议；2，董事会和总经理关系紧张，商量来商量去，总是无法与以总经理为首的经理层达成一致意见，许多企业的重大决策经常议而不决，议而难决；3，总经理在人格和能力、态度上不把董事会的人员和法定权利及权益放在眼里，给董事会成员造成极大的心理伤害，促使董事会成员正常的决策态度和意向发生变化或扭曲，影响董事会气氛和决策质量；4，总经理把董事会决议抛在一边，明明董事会有了明确的决策，但总经理总是自说自话，不是肆意歪曲董事会决议，就是干脆以董事会决策无法执行为由，仍然实施自己个人的决策方案。 另外，应当引起人们注意的，无论总经理个人的意见正确与否，采用强势沟通模式的总经理的做法，对于企业和他本人都没有积极意义。实践经验证明：你的意见越是正确的时候，你越需要尊重别人，倾听并且吸引别人的看法和建议，正因为你处于强势地位，你更应该克制自己，应该自觉加强与董事会反复沟通以达成真正共识的技巧和耐心。匹夫之勇和一意孤行的个人英雄主义，在企业经营管理中，并不如想象中那么壮观和十分完美。 二， 弱势总经理沟通：唯唯诺诺，屈于董事会 这种管理沟通模式事实上消除了任何沟通的噪音，然而可笑的是，在消除了沟通噪音的同时，也消除了总经理这一沟通主体自己。总经理在董事会决策和企业重大决策过程完全失去了他应有的作用和意义。总经理变得了董事会或董事长的传声筒，其作用不是真正的CEO，而转化成了秘书或部门经理。产生这种沟通现象的原因有两方面原因，既有总经理自己的原因，也有董事会自己的原因。 1，要么是个人意志力薄弱，遇到不同意见时抗压能力过低，明知自己对却没有如实反映并坚持力争的勇气；2，要么是对总经理工作和企业缺乏真正的使命感和责任心，对企业的发展和自己的工作成效漠不关心，听命于董事会也只是做做样子而已；3，要么就是严重缺乏沟通能力，三番五次失败于说服董事会，最后累了，“全听你的更省心”；4，要么与董事会某些成员有私人利益关系，不是由于才德而是由于其他原因而被任命为总经理，因此不能也不敢表达自己的正确意见。 1，董事会或董事长太过强势，不愿意倾听总经理及其他经理人的建议，即董事会尤其是董事长或其他核心人物自己存在管理沟通问题；2，选人任人不当，董事会选择的不是优秀的CEO总经理，而是能够听话的利益代言人；3，总经理的任命是各股东权利和利益平衡的产物，而不是企业经营管理及发展所需要的领导和管理人才；4，董事会不尊重总经理应有权利，经常干预总经理日常经营管理活动，迫使总经理成为弱势人物，事无巨细，俯首于董事会决定，而把堂堂总经理变得一个非人格化的执行命令的“机器人”。等等。 粗疏总经理沟通：信息不足，失信于董事会 笔者原单位的一位老板就屡次遭到这样的董事会待遇，最后该老兄泄了气，差点想一走了之不干了，而该公司要是没有该老兄，职工情绪必将发生剧烈变化，后果不堪设想。 在这些事上，董事会自然也有不对，即董事会或董事长对总经理有什么要求，应该及时沟通和说明，而不是把它挂起来，让总经理自己去猜哑谜，给本已郁闷不已的总经理增加疑惑或忧虑。但经过我仔细分析，才发觉原来问题出在总经理虽然态度认真，但公司提供给董事会的报告过于简单，不够专业，从董事会决策角度来看，存在明显的信息不足的问题。既然必要的决策信息都还很欠缺，董事会要马上决策也就无从说起。如公司一项价值近1000万元总值的投资项目，投资分析报告只有一页纸，而且没有什么投资回报分析。其实，该项目确实不错，包括总经理在内的所有公司经理人大家都心知肚明，但董事会对此却并不象经理人这么十分了解，因此，董事会要求总经理提供更多资料，也是预料之中的事情。 四， 狡猾总经理沟通：决策不够，卸责于董事会 跟其他几种管理沟通错误不同，该种管理沟通模式是企业总经理的一种有意识并努力强化的沟通行为，在实际工作中，旁人很难发觉，而且由于总经理精通董事会成