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如何完成你的任务 讨论 当主管指示第一份工作时，您该如何做呢？ 下面的三个步骤及注意点能供您参考： ? 步骤1. 主管呼叫您的名字时 立刻回答“是”，迅速走向主管。 注意点1： 用有朝气的声音立刻回答。 注意点2： 不要闷声不响地走向主管。 注意点3： 不要用“做什么”“什么事”等同辈的用语回答。 注意点4： 带上您的记事本，以便随时记下主管的指示 口语游戏 化肥会挥发 花卉会开花 步骤2. 记下主管交办事项的重点 下级人员，对公司的诸多事情并不熟悉，因此，您最好记下主管交办事项的重点，以避免遗漏。 做备忘录，除了防止遗漏外，还有下列的用意： 具有核对的功能 当主管指示完后，您可参考您的记录，重复指示的重点，以核对您听到的和主管有无差距的地方。 日后工作进行中，可根据备忘录记录主管所提示的注意事项、协调事项，检查您的工作状况。 可避免日后如“有交待”、“没听到”等纷争发生。 步骤3 理解命令的内容和含义 主管表达的和你所理解的，有时候会有误差，所以要正确理解主管所下的命令。 ? 注意点1：不清楚的地方，询问清楚为止。 注意点2：尽量以具体化的方式，向主管确认命令的内容。 注意点3：要让主管把话说完后，再提出意见或疑问。 科学的记录方法 命令如果被误解了，后面的行动，必然徒劳无功。 ? 科学记录是一个达成有效沟通的方法，它能保障人们沟通的内容达到正确性，透过科学记录的方法同样能让我们对命令的内容有正确的认识。 ? 要搞清楚 完成是什么--要做的是什么及描述达成命令事项后的状态。 何时完成--什么要完成，工作允许的期间或什么时候要完成那一部分的工作。 何地完成--各项活动发生的场所。 谁来完成--完成命令要接触或关联到的对象，如担当者、责任者、参考者。 为什么完成--理由、目的、根据。 可选条件--指各种选择可能及优先顺序。 还要知道 方式--方法、手段、如何做。 多少--需要多大、多少，以计量的方式让事情更具体化。 经费--预算、费用。? 如何进行您的工作 面对目标的态度： 在我们完成目标的过程中，对稍有难度的目标，我们不应该排斥或抱怨，您应该把它当成好的锻炼机会。 如何进行您的工作 提问：在工作中，当你在完成主管交给你的任务时遇到了困难，无法完成它时，你该怎么办？ ?若遇到异常困难的目标，您应该和您的主管商讨如何处理，千万不要自己明知无法完成，而挨到目标的期限到了，才向主管反映，因而延误了工作的进度。若是您能在中途坦诚向主管报告您无法克服的困难，主管必须能给您适度的援助或调整工作的内容。 评估问题的两个步骤： 步骤1. 问题的优先顺序 用紧急性、重要性、妥当性区分问题的优先顺序。 ?紧急性 不管问题的大小，必须立刻解决。 重要性 一些重要性的问题未必是很紧急的。 妥当性 妥当性指设定解决问题的目标本身是否妥当。 步骤2. 区分问题的类别 ?发生型问题 所谓发生型的问题指的是现状与目标或标准已发生了差距。 ?谋求改善问题 谋求改善的问题是把现有的目标或标准往上提升。 ?潜在型的问题 潜在型的问题点是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们哪些问题。 解决问题的三个重点 找出问题的真正原因 问题的原因和问题的现象是不同的。解决问题和医生看病是一样的，不知道引起疾病的真正原因是无法药到病除的。 解决问题的三个重点 找出解决问题的重点对策 解决问题的对策也许有很多，但真正的重点对策只有几项，因此，您要能在许多对策中选出效果最大的几项重点对策。 ? 解决问题的三个重点 订出问题解决的行动计划 订出周全的行动计划，您才能整合人、物、财等各项资源，在一定的期间内有效率地解决您的问题。 思考时要注意下面的四个项目 A．要做什么？ B．谁来做？ C．什么时候完成？ D．各项行动如何进行？ ? 问题解决的九个步骤 什么是“问题”呢？所谓“问题”是指“期望目标”与“实际情况”间的差距，“差距”越大，“问题”就越大；如果没有差距，就是没有“问题”。 期望目标—现实情况=问题? 步骤1 界定问题 首先要找出真正的问题及原因。在决策之前须诊断，清楚界定问题是否存在，问题的原因何在。不应只注重应付问题的表面症状，而忽略了问题的真正所在。 ? 步骤2 分析问题，并收集有关资料 掌握到问题的真正所在后，便可着手搜集资料，妥善地分析，整理数据。 ? 所谓因果图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，亦即以图来表达结果与原因之间的关系。因其形状像鱼骨，又称（鱼骨图）。首先提出这个概念的是日本品管权威石川馨博士，所以因果图又称（石川图）。 因果图使用步骤： ? 步骤