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浅析企业发展中的质量管理  有人说，资金是企业的血液。这话不错，一个企业的正常运作的确离不开资金的支撑。那产品的质量呢？依我之见，产品的质量是打造企业信誉的重要方式，而信誉，可以毫不夸张的说是企业的生命。　　纵观目前市场上耳熟能详，长盛不衰的品牌，它们之所以能成为品牌，除去广告的作用外，更多的是因为其有过硬的质量作后盾。质量的好坏谁说了算？不是企业自己，而是消费者。产品是卖给消费者的，消费者会选择哪种产品，他最先考虑的就是质量。1985年，一位用户向海尔反映：该工厂生产的电冰箱有质量问题。于是海尔的首席执行官张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有76台。在研究处理方案时，干部们提出意见：可作为福利低价处理给本厂员工。但张瑞敏却做出了一个有悖常理的决定：开一个全体员工现场会，把76台冰箱全部当众砸掉！而且，就由生产这些冰箱的员工亲自来砸。　　闻听此言，许多老员工当场就流泪了。要知道，那时候海尔不景气，连开工资都十分困难！况且，在那个物资相对紧缺的年代，别说是正品，就算是次品也要凭票购买。张瑞敏的决定让大家心痛不已，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。但张瑞敏明白：如果放行这些达不到质量的产品，就等于在用姑息的做法，告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，那么今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因此，张瑞敏选择了不变初衷。　　结果，就是那一柄大锤，伴随着阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，海尔人砸毁76台不合格冰箱的故事就传开了，那把著名的大锤也被摆在了海尔的展览厅里，让每一个新员工参观时都能牢记质量的重要。　　张瑞敏用他的大锤，不仅砸掉了冰箱，更将质量的概念真正砸进了海尔人的心里，让海尔在20多年后的今天，仍在家电行业中稳如泰山。在海尔有这样一句话：有缺陷的产品，就是废品。质量管理八项原则随着全球竞争的不断加剧，质量管理越来越成为所有组织管理工作的重点。一个组织应具有怎样的组织文化，以保证向顾客提供高质量的产品呢？ISO/TC176/SC2/WG15结合ISO9000标准2000年版制订工作的需要，通过广泛的顾客调查制订成了质量管理八项原则。原则1—以顾客为中心　组织依存于他们的顾客，因而组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。 原则2—领导作用 　　领导者建立组织相互统一的宗旨、方向和内部环境。所创造的环境能使员工充分参与实现组织目标的活动。 原则3—全员参与 　　各级人员都是组织的根本，只有他们的充分参与才能使他们的才干为组织带来受益。原则4—过程方法 　　将相关的资源和活动作为过程来进行管理，可以更高效地达到预期的目的。 原则5—系统管理 　　针对制订的目标，识别、理解并管理一个由相互联系的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。 原则6—持续改进 　　持续改进是一个组织永恒的目标。 原则7—以事实为决策依据 　　有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析基础上。 原则8—互利的供方关系 组织和供方之间保持互利关系，可增进两个组织创造价值的能力。 原则1以顾客为中心与所确定的顾客要求保持一致。了解顾客现有的和潜在的需求和期望。测定顾客的满意度并以此作为行动的准则。 　　原则2领导作用设立方针和可证实的目标，方针的展开，提供资源，建立以质量为中心的企业环境。明确组织的前景，指明方向，价值共享。设定具有挑战性的目标并加以实现。对员工进行训练、提供帮助并给予授权。 　　原则3全员参与划分技能等级，对员工进行培训和资格评定。明确权限和职责。利用员工的知识和经验，通过培训使得他们能够参与决策和对过程的改进，让员工以实现组织的目标为己任。 　　原则4过程方法建立、控制和保持文件化的过程。　清楚地识别过程外部/内部的顾客和供方。着眼于过程中资源的使用，追求人员、设备、方法和材料的有效使用。 　　原则5系统管理建立并保持实用有效的文件化的质量体系。识别体系中的过程，理解各过程间的相互关系。将过程与组织的目标相联系。针对关键的目标测量其结果。 　　原则6持续改进通过管理评审、内/外部审核以及纠正/预防措施，持续地改进质量体系的有效性。设定现实的和具有挑战性的改进目标，配备资源，向员工提供工具、机会并激励他们为持续地为改进过程做出贡献。 　　原则7以事实为决策依据以审核报告、纠正措施、不合格品、顾客投诉以及其他来源的实际数据和信息作为质量管理决策和行动的依据。把决策和行动建立在对数据和信息分析的基础之上，以期最大限度地提高生产率，降低消耗。通过采用适当的管理工具和技术，努力降低成本，改善业绩和市场份额。 原则8互利的供方关系适当地确定供方应满足的要求并将其文件化。对供方提供的